Eerst vormen wij de technologie, daarna vormt de technologie ons.

Nieuwe technologie op zichzelf verandert de wereld nooit; we moeten ons eerst aanpassen aan en herorganiseren rond die nieuwe technologie. Maar daarna petrifieert die nieuwe organisatie zich, en moet de volgende golf van technologie weer wachten op een volgende herorganisatie.

Je kan dit toepassen op van alles: internet, smartphones, zelfrijdende auto's, blockchain... Iedere keer is het zo dat eerst de tech komt, maar dat ze nog weinig impact heeft. Pas als we ons organiseren rond die nieuwe technologie (en ze niet enkel gebruiken als kopie van de oude technologie), dat die impact komt. Benedict Evans noemt dat 'product-market fit' en de 'three phases of creation':

Die product-market fit heeft echter niets te maken met de tech op zich; wel met de manier waarop we met die tech omgaan en ons errond organiseren.

Dat is ook niets nieuws.

Neem bijvoorbeeld de fabrieken uit vorige eeuwen. Er is een significant tijdsverschil tussen de uitvinding en verspreiding van de stoommachine (innovatieve nieuwe technologie om machines aan te drijven), en massale adoptie ervan in fabrieken met bijhorende productiviteitsstijging.

In het begin werd namelijk die stoommachine op dezelfde manier ingeplant in de fabriek als om het even welke andere energiebron (mensen, dieren, watermolen...). Dit leidde slechts tot een incrementele productiviteitsstijging - die nauwelijks groter was dan de investering nodig om die stoommachine te plaatsen.

Toen kwam er iemand op het lumineuze idee om de stoommachine centraal te plaatsen, en de kracht ervan te verdelen via een aandrijflijn. Dat zag er zo uit:

De aandrijflijn is meer een organisatorische innovatie dan een technische - ze dwong om de lay-out van de fabriek anders te gaan organiseren, en daardoor ook het werk. De werkposten en arbeiders werden lineair geplaatst - langs de lineaire aandrijflijn. Per aandrijflijn werd de communicatie gegroepeerd bij een voorman, en die voormannen communiceerden met elkaar; zo werd een piramidale hiërarchie gevormd.

Arbeid veranderde: in plaats van één iemand als vakman die één stuk van begin tot einde afwerkte, werden de acties nu onderverdeeld volgens dat lineaire doorgeefsysteem. Het begin van de corporate siloes...

Zoals dan gebeurt, werd die nieuwe arbeidsorganisatie geïnternaliseerd en vanaf dan als standaard aangenomen. De gevolgen daarvan merken we vandaag nog steeds - lineaire, piramidale silo's zijn vaak nog steeds de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn; zelfs als we al lang niet meer vastzitten aan die lineaire aandrijflijn.

Onze huidige arbeid is voornamelijk kenniswerk; en dat steunt voornamelijk op doorstromen van informatie en communicatie. Ook daar zie je de echo's van oude technologie in arbeidsorganisatie, ondanks de aanwezigheid van nieuwe technologie.

Ik schreef over dat netwerkdenken al in 2014:

De hiërarchie of sterstructuur is de optimale manier om informatie te laten doorstromen als je enkel lineaire communicatiemiddelen (telefonie, fax, memo's...) ter beschikking hebt. Wanneer er echter niet-lineaire tools bijkomen (Twitter, Facebook, Instagram, Slack...) moet je de organisatiestructuur hierop aanpassen.

Silo's en lineaire communicatielijnen zijn restanten van oude technologie. Multidisciplinariteit, netwerkorganisaties en SLAM-teams zijn de aanpassingen aan onze organisatiestructuur die afgedwongen worden om nieuwe technologie maximaal te laten renderen.

tags:  future of work, multidisciplinair, fabriek