Get up earlier.
Go to bed later.
Work harder.
Finish what you start.
Learn one new thing.
Renew one contact.
Ask, "How can I help you?" at least once.
Make yourself visible.
Be of good cheer.
Catch a break.
Or not.
Repeat tomorrow.

(Van Tom Peters.)

De zoektocht is naar schaalbaarheid en herhaalbaarheid, in elk aspect van het bedrijf: marketing, sales, productie, customer service, hr...

Bijvoorbeeld in sales: vandaag voer ik met een prospect een verkoopsgesprek, en heb succes - als ik morgen datzelfde verkoopsgesprek met een andere prospect voer, heb ik dan opnieuw succes? Dat is herhaalbaar.
Vandaag voer ik met een prospect een verkoopsgesprek en heb succes - als iemand anders uit mijn organisatie morgen met een andere prospect datzelfde verkoopsgesprek voert, heeft hij dan succes? Dat is schaalbaar.

Ook voor productie: het proces dat ik vandaag uitvoer om kwaliteit te leveren, kan ik datzelfde morgen toepassen en kwaliteit leveren (herhaalbaar)? En kan iemand anders datzelfde proces uitvoeren en kwaliteit leveren (schaalbaar)?

Die zoektocht bestaat voor mij uit drie grote fases: Idee -> Business -> Bedrijf.

Het zijn drie afzonderlijke zoektochten, met drie afzonderlijke eigenschappen, die drie afzonderlijke skillsets vergen.

Eigenlijk ziet dit er zo uit:

Niet elk idee is een business, en niet elke business is een bedrijf.

Het Idee
Er zijn heel veel ideeën, en er zijn heel veel goede ideeën. Hoe vaak denk je niet in jezelf: "zou het niet cool zijn als...". Dat is de basis van elk idee. Dingen, producten, diensten die het leven van mensen eenvoudiger, aangenamer, goedkoper, beter maken.

Dat is de eerste zoektocht: de zoektocht naar het idee. De meeste start-ups starten hier mee - vanuit een zekere expertise ('ik kan websites maken') of vanuit een zekere visie ('een stofzuiger zonder stofzak is wat de wereld nodig heeft').

Dit is het gebied van wat we traditioneel onder creativiteit verstaan: iets nieuws uitvinden.

De Business
De volgende stap is de zoektocht naar de business. Op zoek naar een klant die bereid is voor dat idee te betalen; en dan nog liefst meer dan het kost om te produceren. Niet één keer als lucky shot, maar consequent aan verschillende klanten (en dan liefst geen familie die het half uit liefdadigheid doet).

Hier komt dan ook al een grote schifting. Niet elk idee is een business, zoals hierboven gezegd. Sommige ideeën vinden nooit klanten, omdat niemand er geld voor wil betalen. (Zou dat bijvoorbeeld het geval kunnen zijn met online nieuwsberichten?) Andere ideeën zijn goed, vinden klanten, maar die klanten willen enkel een prijs betalen die onder de productiekost ligt. (Hier komen de student-webbouwers al heel gauw achter. Na de eerste verkoop van een website voor 300 euro aan de oom, blijkt dat daar een week moet aan gewerkt worden - wat neerkomt op een uurloon van 7,5 euro, niet genoeg om van te overleven.)

Het zoeken naar de business achter het idee vraagt vooral veel sales-capaciteiten, en voeling met de markt. Uiteraard vraagt het ook wat inzicht in het productieproces achter het idee, en de kostprijsberekening daarvan.

In deze tweede fase speelt vooral het herhaalbare een belangrijke rol. De man die de zonnebrilletjes voor de zonsverduistering op de markt bracht, had een goed idee, waar veel kopers voor waren. Maar het was geen business: moment dat de zonsverduistering gepasseerd was, hield de verkoop op. Een mooie deal, waarschijnlijk met veel winst, maar geen business.

Op dezelfde manier is een paar Google Adsense reclames op een website gooien géén business. Dat is namelijk veel te fragiel, en te zeer afhankelijk van een paar extern bepaalde factoren - als Google zijn wetmatigheden verandert, droogt het business model plots op. (Ik spreek hier uit ervaring. In een ver verleden had ik een netwerk van ringtones websites. Eén fout en één update van Google later vielen alle inkomsten weg.)

Het Bedrijf
Als je de duurzame business achter het idee gevonden hebt, volgt de derde stap: de zoektocht naar het bedrijf. Rond dat idee moet je een bedrijfsstructuur opbouwen, die zorgt dat de business schaalbaar en herhaalbaar wordt.

In essentie komt het hierop neer: zorgen dat het bedrijf blijft bestaan en blijft draaien en groeien, zelfs als je als ondernemer niet meer actief bent in het bedrijf.
Hier stoppen de meeste consultants. Ze bouwen een mooie onderneming uit, die draait zowel op hun expertise, als hun verkoopstalent, als hun uitvoerende capaciteiten. Goed idee, winstgevende business. Maar als de consultant stopt met werken, stoppen de inkomsten.

Een bedrijf uitbouwen betekent bedrijfsprocessen opzetten, waardoor andere mensen kunnen zorgen voor de verdere uitvoering. Zoals in het begin gezegd, dit gaat over schaalbaarheid en herhaalbaarheid in alle aspecten van het bedrijf. Meestal betekent dit dat de brede expertise van de ondernemer (hij is zowel product-ontwikkelaar als verkoper als office manager als producent als...) in stukken opgedeeld wordt via die processen; die afzonderlijke stukken worden toevertrouwd aan meer gespecialiseerde mensen, die één deelaspect opnemen.

Het mooie daaraan is vaak dat die specialisten beter zijn in hun deelaspect dan de ondernemer (daarvoor zijn het natuurlijk specialisten) - en zo het bedrijf naar een hoger niveau tillen.

Dit uitbouwen van het bedrijf via bedrijfsprocessen vraagt een totaal andere skillset dan de tweede stap bij de zoektocht naar de business. Het betekent procesmatig kunnen denken, processen kunnen implementeren, en dan vooral kunnen loslaten en delegeren. Dit is vaak heel pijnlijk - de ondernemer laat niet graag los, en accepteert vaak ook niet dat zaken op een andere manier dan de zijne gedaan worden.

Het invoeren van bedrijfsprocessen, en het opdelen van taken in specialisaties zorgt ook voor het toenemen van de overhead, en dus van het dalen van het rendement. Een ferme greep op en inzicht in de kosten van het productieproces is dan ook noodzakelijk om te komen tot een duurzaam bedrijf, dat de stap naar schaal overleeft...

Transformatie
In de definitie hierboven staat 'tijdelijk'. Eens de drie stappen van de zoektocht (idee, business, bedrijf) afgelegd zijn, moet het bedrijf 'vastgelegd' worden. Het nut van de organisatie als start-up is dan voorbij.

Een start-up heeft als doel die zoektocht uit te voeren; de exploratie-fase. Een bedrijf heeft een ander doel, de bedrijfsvoering; de exploitatie-fase. Na de drie stappen van de start-up komt er dus nog een pijnlijke volgende fase, namelijk de transformatie van start-up naar bedrijf.

Hier treedt de entrepreneur op de achtergrond, en is er meer management-capaciteit nodig.

Start-ups
Start-ups hebben dus een specifiek doel: de zoektocht. Da's ook de reden waarom we de opstart van bijvoorbeeld een bakkerij of een garage geen 'start-up' noemen: zowel het idee als de business als het bedrijf ligt al vast. Er zijn duidelijke blauwdrukken aanwezig - als je een bakkerij wil starten dan is het goed gedocumenteerd wat je daarvoor moet doen.

Vandaar dat start-ups voornamelijk in de technologie-sector zitten; daar zit op dit moment namelijk het meeste onontgonnen gebied...

Dat is ook waarom zoveel start-ups falen: het is per definitie op zoek gaan naar iets wat nog niet bestaat, en wat misschien ook geen reden heeft om te bestaan. Het vraagt doorzettingsvermogen en aanpassingsvermogen van zowel de ondernemer als zijn team: die zoektocht zal een aantal dode sporen bevatten, en dus de noodzaak om snel te veranderen en bij te sturen. Als bovendien de markt zelf ook nog snel en vaak verandert (zoals in de technologie-sector), dan is de capaciteit om te pivoteren nog eens zo belangrijk.

Het is alleszins wat ik wil proberen: binnen de communicatiesector op zoek gaan naar een nieuwe invulling van het businessmodel, vertrekkend vanuit mijn waarden.

Dit is mijn visie op wat een start-up is. Hoe denken jullie daar over?

Zowel Netlash als bSeen hadden/hebben een goeie reputatie als topbedrijven in hun respectieve sector. We wilden die dus niet meteen weggooien. Vandaar de keuze om door het leven te gaan als Netlash-bSeen.

Maar het was ook duidelijk dat deze naam niet kon blijven bestaan. De bedoeling van de fusie was net om een ander, breder en beter aanbod op de markt te zetten, en om als één bedrijf één bedrijfscultuur uit te bouwen. Die dubbele naam zou daar niet voor geschikt zijn.

Nu, één jaar later, is ons bedrijf grondig veranderd. De evolutie die de beide afzonderlijke bedrijven in gang gezet hadden, en waarvan de fusie het logische gevolg was, is verder gezet.

We zijn veranderd: van afzonderlijke bedrijven die afzonderlijke diensten aanboden, naar een geïntegreerde aanpak. Van vooral uitvoerend werk naar strategische denk- en analysetrajecten. Van kleine KMO-klanten naar grotere KMO's en merken.

Ook intern zijn we geëvolueerd. Er is een nieuwe bedrijfscultuur ontstaan. Die is een mix, deels uiteraard van mijn karaktereigenschappen en die van de andere zaakvoerders, maar vooral van de ex-Netlash en ex-bSeen bedrijfsculturen. Die is anders dan vroeger, maar neemt elementen mee uit beide verledens.

Een nieuwe naam is de bekroning van deze veranderingen. Het is het logische gevolg, en de veruitwendiging voor het oog van de wereld. Een beetje zoals het huwelijksfeest de publieke bevestiging is van de relatie tussen twee mensen.

De zoektocht naar zo'n nieuwe naam is niet evident. Zo'n strategische vraagstukken lossen we dagelijks op voor onze klanten; maar we doen dat net goed door de afstand en het helicopterzicht dat we daar innemen. Die ben je kwijt als je voor jezelf werkt. En daarbovenop krijg je heel wat emotionele verbondenheid met de oude namen die het zicht eerder vertroebelen dan verhelderen.

Dit zijn de impliciete waarden die de nieuwe naam moest uitdrukken:

• verandering van een vrij technische partij naar een meer strategische partner;
• uitdrukking van onze menselijke aanpak, het user-centered denken dat in ons DNA zit;
• aanduiding van onze expertise, en onze wil om niet alleen uit te voeren maar ook om onze sector te leiden en onze klanten de weg te tonen;
• wens om dat samen te doen, met een eensgezind team, en in bondgenootschap met onze klanten.

Een hele boterham, waar we niet meteen uit geraakten.

In eerste instantie werd een uitgebreide strategische briefing uitgeschreven, die bovenstaande punten nog meer verdiepte. Iedere medewerker in ons bedrijf kreeg deze, met de oproep om mee na te denken over de nieuwe naam. Degene wiens voorstel gekozen werd, zou als beloning een etentje in het Hof van Cleve krijgen.

Daar zijn een honderdtwintigtal suggesties uit gekomen.

Om tot een naam te komen probeerden we in eerste instantie te vertrekken vanuit deze voorstellen via een brainstorm in een werkgroep. We faalden grandioos :) 
Het eindresultaat waren drie voorstellen die op zich aan alle voorwaarden voldeden, maar kraak noch smaak hadden. Werkgroepen zorgen voor een middle-of-the-road consensus resultaat, en dat was nu exact wat we niet wilden.

Een stap terug dus, terug naar de initiële lijst van 120 voorstellen. Daar zat eigenlijk al een pareltje tussen - het voldeed niet aan alle voorwaarden, maar wel aan alle essentiële voorwaarden. (De domeinnaam bijvoorbeeld hebben we moeten opsporen en overkopen.)

En zo werken we nu sinds oktober vorig jaar aan een nieuwe naam, een nieuw logo, een nieuwe huisstijl, een nieuwe website... We willen nu vrijdag 2 maart lanceren - een symbolische datum, exact één jaar na de ondertekening van de fusie bij de notaris.

Die nieuwe naam mag tonen welke weg we het voorbije jaar afgelegd hebben, en welke weg we de komende jaren zullen verderzetten.

Tellen jullie mee af naar de lancering?

We moeten dit dus blijven doen. Niet om ondernemers te verdedigen, wel om zoveel mogelijk mensen warm te maken de ondernemerskant in henzelf te verkennen.

Alleen: in die promotie wordt vooral de glamoureuze kant belicht. De succesverhalen (die dan ook monetair flink beloond worden), de thrill om iets op te bouwen, de luxe om je eigen keuzes te maken, en niet de beslissingen van iemand anders te moeten volgen.

Zoals een beroemde superheld zei: With great power comes great responsibility. Alles heeft een keerzijde; de vrijheid om eigen keuzes te maken betekent ook de plicht om moeilijke keuzes te maken. Jawel, je kan zelf kiezen - maar de keuze is vaak niet tussen koekjes en snoepjes, maar tussen spruitjes en rode kool. (Sorry, ik heb drie jonge kinderen, soms spreek ik nog hun taal.)

Begrijp me niet verkeerd. Toen ik zo'n zes jaar geleden van mijn zolderkamer kwam om samen met Dirk 100% voor het ondernemerschap te gaan, dan was dat vooral vanuit een positieve motivatie. De wil om zelf mijn lot in handen te nemen en iets uit te bouwen, de behoefte om mijn eigen waarden te gaan volgen, de wens om mijn omgeving (het internet) te verbeteren.

Maar als ik terugkijk op die voorbije zes jaar, zie ik dat ik daarvoor veel heb moeten opgeven. Elke positieve keuze heeft ook keerzijdes gehad. De wens om iets te realiseren heeft ook gevolgen gehad die minder glamoureus waren.

Een paar voorbeelden.

Een bedrijf op de kaart zetten doe je niet enkel door goede dingen te doen. Je moet ook duidelijk maken aan de wereld dat je die goede dingen doet - noem het voor het gemak 'marketing'. In tegenstelling tot wat velen denken als ze naar mij kijken, is die marketing niet 'een beetje lullen op Twitter'. Of toch niet enkel dat. Ik heb meer dan zes jaar lang de - zo noem ik het - roadshow gedaan: op elke activiteit in mijn sector aanwezig zijn, elke receptie van Voka en Unizo, elk netwerkevent. Overal waar ik kon presenteren en kennis delen - in het begin in de kleinste parochiezaal voor het meest ongeïnteresseerde ongeschikte publiek. Zelf aan de kar getrokken door events alleen of mee te organiseren. Actief naar scholen stappen om daar kennis door te geven. 
De consequentie daarvan is dat ik al zes jaar lang twee, drie of vier avonden per week niet thuis ben.

Die andere avonden en de weekends die ik wel thuis ben, waren gevuld met - meer werk. Een bedrijf is meer dan zijn core business; er komt administratie, facturatie, financiën, boekhouding, HR... bovenop. Een opgroeiende onderneming heeft niet de luxe om voor elk van die taken iemand specifiek in te huren. De realiteit is dat deze taken bij de ondernemer terecht komen (de medewerkers zeggen snel "ja maar, daarvoor ben ik niet in dienst genomen") - bovenop zijn dagtaak van meedraaien in het bedrijf. 
Dus ben je al snel ganse avonden en weekends bezig met uitvogelen wat dat sociaal secretariaat nu weer fout gedaan heeft, en met het schrijven van kredietdossiers voor de bank, en met het opvolgen van betalingen door trage klanten.

Zo word je als ondernemer constant gedwongen om taken uit te voeren die niet degene zijn waarvoor je initiëel begonnen bent. Je moet constant bijleren - en niet noodzakelijk de meest sexy dingen. Wat is het verschil tussen een kaskrediet en een financiering? Moet ik gaan voor een VOF of een BVBA? Wat is een IBO en wat is het Plus-één-twee-drie-plan? Is een bedrijfsaansprakelijkheidsverzekering verplicht?
En soms nog veel meer basis. Volg de kuisvrouw op, en zorg dat ze de juiste dingen goed doet. Vervang de gesprongen lampen in het toilet. Zorg dat het e-mail systeem robuust is en nooit plat gaat. Bestel op tijd koffie en cola.

Het betekent dat je tijd moet investeren - veel tijd. Dus moet je knippen op andere tijdsbestedingen.
Tot ongeveer mijn vijfentwintigste las ik gemiddeld tien boeken per week. Knip. Ik was een film- en muziekliefhebber, en spendeerde daar veel tijd aan: lezen van besprekingen, beluisteren en bekijken. Knip. Ik had een aantal hobbies, die ik met veel gusto uitoefende: MtG en LARP (nee, je mag me niet uitlachen). Knip.
Ik ga niet elke week op café, ik zit niet in een sportclub, ik ga niet elke week kaarten. Zou ik graag een perfect onderhouden en afgeboorde tuin hebben? Jawel hoor, maar het wekelijks in de tuin werken schiet er bij in. Mijn auto geraakt in het beste geval één keer per kwartaal gewassen.
Ik spendeer het grootste deel van mijn tijd met werken in en denken over mijn bedrijf.

Dit kan ik allemaal niet doen zonder een gezin dat achter mij staat. Ik probeer zoveel mogelijk de ochtenden in de week met mijn kinderen door te brengen, en het weekend bewaak ik het laatste jaar religieus als familietijd. Maar ik spendeer waarschijnlijk minder tijd thuis dan de doorsnee 9-to-5 werker. Mijn vrouw steunt me in wat ik doe; het vraagt echter extra inspanningen van ons beiden om dit georganiseerd te krijgen en toch nog voldoende ruimte te creëren voor haar om een eigen leven buiten het gezin te onderhouden.

Iets totaal anders: op het moment dat je aan een onderneming begint, stap je in het voetlicht. Niet alleen door aan de bovenvermelde marketing te doen, maar gewoon al door als ondernemer te proberen boven het maaiveld uit te steken. Ook dat heeft gevolgen. Het lijkt glamoureus, gaan spreken en op het podium staan, in de pers komen. De meesten reageren daar positief en ondersteunend op. Maar er is ook een deel mensen dat heel negatief uit de hoek kan komen - zowel in publiek als in directe, persoonlijke communicatie. 
Je moet als ondernemer dan ook leren om te gaan met negativiteit. Je hebt er geen idee van welke opmerkingen, mails, DM's en Facebookberichten ik regelmatig krijg. Als je zo'n zaken echt persoonlijk zou nemen, zou je daar aan onderdoor gaan - een dikke huid en een ijzersterk gevoel van eigenwaarde zijn levensnoodzakelijk.

Ook intern in het bedrijf zijn er keuzes en gevolgen. Samen met de andere directieleden probeer ik een goed evenwicht te vinden in de driekhoek: een plaats creëren waar het aangenaam is om te werken, een bedrijf uitbouwen dat kwaliteit levert, en een duurzame onderneming opzetten die financiëel robuust genoeg is om langer dan drie jaar te blijven bestaan. Die driehoek heeft dezelfde eigenschappen als die andere triangle: trekken aan één hoek betekent toegeven op een andere hoek.
Je kan onmogelijk alle kanten tegelijkertijd bewerken - en dus moet je keuzes maken. Nog steeds vind ik de mensen het belangrijkste in de onderneming. Soms echter moet ik beslissingen nemen die over het ganse bedrijf heen het beste zijn, maar voor 1 persoon of 1 subgroep minder optimaal zijn. Dat is niet de keuze die ik oorspronkelijk gemaakt heb - ik wil graag goed doen voor iedereen. Het is wel de consequentie van de voorafgaande keuzes die ik gemaakt heb. Ik accepteer dat, maar lig er 's nachts wel wakker van.

De combinatie van dat alles zorgt er voor dat de ondernemer ook onder zware druk staat. Soms kom ik op vrijdagavond stijf van de stress thuis, en heb ik een volledig weekend nodig om te recupereren. Langs alle kanten wordt er aan je getrokken. Zal er volgende maand voldoende inkomen zijn om alle lonen te betalen? Wat moet ik nu doen met die negatieve reacties op Twitter? Hoe maak ik duidelijk aan die ontevreden klant dat veel van de oorzaken bij zijn samenwerking met een andere leverancier liggen? Hoe rijm ik de vraag van de ene groep medewerkers naar regels en duidelijkheid met de drang van de andere groep naar vrijheid en creativiteit? Zal het aanbod dat we vandaag met ons bedrijf hebben volgend jaar nog relevant zijn, of zijn we gedoemd om te verdwijnen van de markt tenzij we veranderen? Moet ik schrik hebben van die sociale inspectie volgende week? Zal de overheid volgende maand opnieuw beslissen om bedrijfswagens anders te belasten, zodat mijn medewerkers ontevreden zijn? Hoe hou ik de dwang van de markt om snel te veranderen en te evolueren in evenwicht met voldoende rust en stabiliteit voor mijn medewerkers?

Vragen die er soms voor zorgen dat ik 's nachts met hartkloppingen wakker schiet, en met de gedachte I didn't sign up for this. Ik wou gewoon coole websites maken.

Snap dus goed dat een ondernemer heel veel investeert door te ondernemen. Dat is vaak financiëel - door het eigen spaargeld in het bedrijf te stoppen. Of door inkomen op te geven (ikzelf had jarenlang het laagste loon in het bedrijf). Maar die investering is nog vaker door op andere vlakken heel veel opofferingen te doen. Een ondernemer investeert zijn persoonlijke vrije tijd, zijn sociale leven, zijn gezinsleven, zijn fysieke gezondheid en zijn mentale gezondheid. 
Uiteraard werken veel mensen in loondienst ook heel hard, en zijn die ook heel betrokken bij hun bedrijf. Toen ik vroeger in loondienst bij een bank werkte, lag ik 's nachts ook wakker van mijn werk, en klopte ik ook heel veel uren. Maar het verschil is dat tussen de kip en het varken.

Dit is geen klaagzang. Ik hou van ons bedrijf, van de mensen met elk hun eigen - soms tegengestelde - karakter, van de drang naar innovatie en kwaliteit, van de resultaten die we leveren en de passie waarmee we die leveren, van de spanning tussen snel genoeg veranderen om interessant te blijven en niet te snel veranderen om stabiel te blijven, van het strategische denkwerk dat we voor klanten doen tot het uitkuisen van de koffiemachine, van de inhoudelijke discussies over hoe de bedrijfsprocessen te organiseren tot de gekke vrijdagnamiddagen waarin iedereen een beetje zotter doet, van de projecten en klanten waarbij het iets moeilijker gaat tot die waar we complimenten en prijzen mee winnen.

Ik hou daar uit de grond van mijn hart van.

Ik zou alles doen voor dit bedrijf.

En vanuit die drive maak ik keuzes. En accepteer ik de minder plezante gevolgen. De eindbalans is voor mij positief. Als ik zie hoe we samen in zes jaar tijd een groep van toptalenten verzameld hebben rond superstrakke bedrijfsprocessen en zo de beste resultaten uit onze sector leveren - dan ben ik trots. En dan vind ik de energie om dit nog verder door te trekken, en samen met mijn collega's nog beter te worden.

Maar als je naar ondernemers kijkt, besef dan dat ze elke dag keuzes moeten maken, plezante en minder plezante, en met de gevolgen daarvan moeten leven.

Kijk doorheen de clichés, zowel de positieve als de negatieve.
Een ondernemer is noch een foefelaar, noch een rockster.

Maar dit is voor mij een perfect voorbeeld van de quote van William Gibson: The future is already here, it's just not very evenly distributed.

Alle afzonderlijke bouwblokken bestaan al, en zijn eigenlijk al in massaproductie. Het is gewoon wachten tot iemand ze samenbrengt, en daar één product met een rendabel business model van maakt.

Waar ik van overtuigd ben: in de toekomst zullen we brillen hebben (en later zelfs gewoon lenzen) waarin een HUD (head-up display) zit. Die projecteert extra informatie op hetgeen we in de realiteit zien. (Denk aan de beelden uit de film Terminator.) Daarnaast zal in die bril internetverbinding zitten (zodat allerhande informatie  automatisch kan opgezocht worden in 'the cloud'); én een aantal sensoren zodat die bril ook omgevings-bewust is, te beginnen met een camera. Die camera heeft toegang tot face recognition, en ook object recognition.

Zo zal je kunnen rondlopen, en over alles wat je ziet onmiddellijk extra informatie krijgen.

Bijvoorbeeld. Je loopt op straat, en ziet iemand lopen die je niet kent. De camera zoomt in op diens gezicht, en haalt onmiddellijk alle informatie over die persoon op. Wat is zijn Google-reputatie, wat is zijn beroep uit LinkedIn, wie zijn z'n vrienden vanuit Facebook... Op de HUD wordt dan die info geprojecteerd, plus jouw 'six-degrees' connectie met die persoon ("Je kent hem niet, maar hij is bevriend met X die ook jouw vriend is.")

Vergezocht? Misschien.

Maar zoals hierboven gezegd, elk van de afzonderlijk bouwblokken hiervoor bestaat al.

Lumus is een Israelisch bedrijf dat brillen met ingebouwde HUD maakt. Niet als één of ander theoretisch concept-model, maar klaar voor de consumentenmarkt. Ze moeten misschien nog wel wat doen aan hun gevoel voor stijl, maar dat is in mijn ogen een kwestie van tijd... en smaak.

Face recognition? Kan je nu al toepassen. Neem eens een kijkje op face.com - daar kan je, via een API, gebruik maken van hun diensten om op beelden die face recognition technologie los te laten.

Object recognition? Met de app Google Goggles op je smartphone kan je dit nu al live in werking zien.

Zoals gezegd, het is volgens mij een kwestie van tijd vooraleer iemand hier de zaken samenvoegt, een degelijk business model achter steekt, en dit in massaproductie brengt.
Ik vermoed dat het succes vooral zal afhangen van het feit of onze maatschappij en onze normen al klaar zijn om dit te aanvaarden en te adopteren. Het zal waarschijnlijk van de geeks als mij afhangen om hier de eerste tests mee te doen...

(Dit opiniestuk verscheen in Datanews.)

6.00 Opstaan; eerste mails van de dag verwerken; beetje opzoekwerk doen over de Facebook IPO in voorbereiding van het radiogesprek straks.
6.40 In wacht aan de telefoon.
6.50  Gesprek in De Ochtend van Radio 1 over de Facebook IPO.
7.05 Flesje klaarmaken voor de baby, kinderen wakker maken. Boekentassen voor de jongens klaarmaken, terwijl Gudrun het flesje geeft aan Merel. Ontbijt.
7.45 Merel afzetten in de crèche (Gudrun zet de jongens op school af).
8.05 Op kantoor. Verder mails beantwoorden. Afgewerkte verkorte balans van Netlash-bSeen 2011 nakijken die de boekhouder aanleverde.
8.45 Vragen beantwoorden over een nieuw op te zetten postgraduaat, over nieuw partnership, over CUSTMZ, over adviesraad.
9.00 Vergadering met de copywriters over de teksten van de nieuwe website.
9.30 Vergadering over benchmark en structuur van het loonbeleid-in-uitwerking. Knopen doorhakken over hoe onze interne jobs gerelateerd kunnen worden aan 'bekende' jobs op de arbeidsmarkt.
10.15 Telefonisch overleg met adviseur in het kader van een mogelijke overname. Op punt zetten van juridische documenten hierover.
10.30 Gesprek met 1 van de 2 finale kandidaten voor de vacature van sales manager.
12.15 Overleg met HR-manager over andere openstaande vacatures en stand van zaken.
12.30 Lunchmeeting met mogelijke nieuwe partner/leverancier.
14.05 Telefoongesprek met journalist De Morgen over Facebook IPO.
14.30 Gesprek met de tweede kandidaat voor sales manager.
16.00 Uitspitten verdere cijfers businessplan voor 2012.
16.30 Telefoon van Reyers Laat of ik die avond naar de studio kan komen om over Facebook te praten. 
16.45 Telefoongesprek met stuk onderhandeling over mogelijke uitbreiding van bedrijf.
17.00 Vertrekken naar Zellik voor de nieuwjaarsreceptie van Stima.
18.00 In tankstation even stoppen om snelle hap in te slaan - anders schiet het avondeten er bij in.
18.30 Bij Stichting Marketing op de nieuwjaarsreceptie. Praten met collega's, klanten en prospecten.
19.30 Vroeger vertrekken van de receptie om naar de VRT te rijden.
20.30 Aangekomen op de Reyerslaan, schmink en voorbereidend gesprek.
21.00 Opnames Reyers Laat.
22.00 Kort napraten met de mede-gasten en mensen van de redactie.
22.30 Lift geven aan eindredacteur terug naar Gent. 
23.30 Thuis. Snel de stortvloed aan tweets en facebook commentaar doornemen.
00.00 De afgelopen dag nabespreken met mijn vrouw. 
00.30 Slapen.

Ik geef toe, het was een iets te zware dag gisteren. Gelukkig zijn ze niet allemaal zo. Maar ook door de zwaardere dagen geraken we wel :)

Misschien eerst kaderen. Ik ben ondernemer. Ik leid een internetbedrijf met een vijftigtal medewerkers in Gent, en ben betrokken als ondernemer bij een aantal andere internetbedrijven. Ik bouw graag dingen op. (Als kind bouwde ik al graag nieuwe dingen met Lego - misschien een overblijfsel uit die tijd.)

Nochtans geloof ik niet dat een staking nu het juiste middel is om signalen te geven. In vorige eeuwen was dat misschien de enige manier om mensen te verzamelen, en zo maatschappelijke impact af te dwingen. Maar in onze genetwerkte wereld (met o.a. meer gsm’s dan inwoners in België) zijn er betere manieren. Meneer Zuckerberg van het bedrijf Facebook noemt het ‘elegant organisation’. Op het Tahrirplein kunnen ze er vermoedelijk ook wat uitleg over geven.

Ik geloof ook niet dat polarisering helpt bij het zoeken naar oplossingen. Arbeiders tegen patrons? Werkers versus het kapitaal? Ouderen tegen jongeren? In tijden van crisis graaf je jezelf niet in een onwrikbare positie in, maar werk je samen in overleg om vooruit te gaan. Dat start met respect voor elkaar en elkaars standpunt. Stakingsrecht moet er zijn, maar mag andermans recht op werken niet belemmeren. “The right to swing my fist ends where the other man’s nose begins.”

En ik accepteer al zeker niet het populistische demoniseren van werkgevers, ondernemers en zelfstandigen. Het is niét zo dat ik alleen maar gedreven word door winstbejag, ongeacht de gevolgen. Ik geloof heel hard in waardengedreven ondernemen. Een bedrijf moet leven - net als een persoon - volgens een set van waarden, en de verantwoordelijkheid opnemen naar zowel aandeelhouders, medewerkers als de maatschappij. In balans. Weet je, ik ben er zelfs van overtuigd dat alleen bedrijven met een duidelijk moreel kompas in de toekomst zullen overleven.

Mijn levensvisie is er één van opbouwen. Ik geloof dat welvaart komt uit groei en vooruitgang. Welvaart herverdelen kan je pas doen als er welvaart opgebouwd is - de kost komt voor de baat. Ondernemers zijn trekkers van die groei en welvaartsopbouw. Zij nemen het risico (met eigen kapitaal, met eigen inspanning en tijd, en soms zelfs met eigen gezondheid en gezinsleven). Jawel, als het goed gaat krijgen zij de opbrengsten van die risico’s; maar evengoed moeten zij als het slecht gaat de grootste verliezen slikken.

Daar gaat het mij vandaag om. We kunnen als maatschappij niét meer verder op dezelfde manier als vorige eeuw. Ons systeem van brugpensioenen en tijdskrediet is onhoudbaar (door demografische veranderingen in België), onze automatische loonindexering is onhoudbaar (door economische verschuivingen in de wereld), ons overheidsapparaat is onhoudbaar. Het moet anders, en iedereen zal dingen moeten opgeven die in goede tijden verworven leken. Maar je kunt van een 6-stukken-taart geen 7 stukken uitdelen. Daartegen staken is een beetje zoals staken tegen het slechte weer.

Als er minder inkomsten zijn, dan verander je dat niet door aan de kant te gaan staan. Wel door samen, in overleg, er extra in te vliegen en harder te werken. Een land platleggen brengt geen euro extra welvaart op, integendeel.

Uiteraard moet groei op een duurzame manier uitgebouwd worden, met aandacht en mededogen voor iedereen. Voor mij is het duidelijk: in alles wat ik doe probeer ik rekening te houden met zowel de financiën, als mijn medewerkers als de maatschappij (de 3 P’s: people-planet-profit). Zoals ik hierboven al zei, bedrijven die niét holistisch de zaken bekijken, zijn voor mij ten dode opgeschreven. Ik ben bijvoorbeeld heel blij met de zwaardere belasting op bedrijfswagens - voor mij mag die nog veel verder gaan. De totale maatschappelijke kost van bedrijfswagens is m.i. veel zwaarder dan de opbrengst.

Maar alles eenzijdig afwentelen op de bedrijven getuigt van een even myopische visie. En daar lijkt de komende staking wel wat op: bedrijven pesten. Met dreigingen van blokkages, extra premies voor stakers... De schade voor bedrijven kan groot zijn, zeker in een moeilijk economisch klimaat. Een failliete onderneming kan zeker geen tewerkstelling geven.

Maar ondanks al het bovenstaande ben ik dus toch dolgelukkig met de staking van 30 januari.

Want als de ganse polemiek rond die staking één ding toont, dan is het wel dat we met z’n allen nog gepassioneerd kunnen zijn over politiek. En dat we daarover willen praten met elkaar. (Ook al is het op Twitter en Facebook in plaats van enkel op café.) Het toont me dat we geen van allen de dingen zomaar als willoze schapen op ons laten afkomen, maar bereid zijn om actie te ondernemen. (Al zijn we het niet helemaal eens over wat die actie juist moet zijn.)

En dat is waarom ik zo gelukkig ben met die staking.

En voor alle duidelijkheid zal ik hieronder één van mijn classificatiesystemen meegeven. Het is vrij eenvoudig.

Als je in koffie suiker doet. 
Of als je in koffie melk doet. Vooral zo van die kleine kuipjes pseudo-melk.
Goede koffie heeft zijn eigen smaak. Ja, die is bitter. Het vraagt een iets complexer en volwassener smaakpalet. Maar als je cola of een milkshake wil drinken, drink dan cola of een milkshake.
Melk met koffie kan, als die melk gestoomd is. De unieke consistentie van melkschuim en gestoomde melk is dan complementair aan de koffiesmaak; en wordt niet gebruikt om de koffiesmaak te verdoezelen.

Als je slagroom in koffie doet. En daarna de stenen hebt om dat 'cappuccino' te noemen.
Een cappuccino wordt gemaakt met gelijke delen espresso, gestoomde melk en melkschuim.
Zo'n *airquote* cappuccino *airquote* met een reusachtige toef - liefst chemisch gespoten - slagroom erop geeft me altijd het gevoel dat ik een gepensioneerde dame met paars haar ben.

Als het voor jou niet uitmaakt welke blend van bonen er gebruikt wordt, en het verschil tussen een Arabica en een Robusta je gestolen kan worden. Jawel, het maakt uit. Zeggen dat 'alle koffie hetzelfde smaakt' is als zeggen dat 'alle chinezen op elkaar lijken'. Een kwestie van verdieping en aandacht voor detail, dus.

Als je koffie alleen maar erkent als filterkoffie. Er zijn heel wat meer manieren om koffie te zetten; en de traditionele filter zoals we hem hier in België kennen is daarom niet de beste. Leer het verschil kennen tussen een cafetière, een moka en een espressomachine. (Over de horror van een percolator zullen we zedig zwijgen.) 
Zeker de filter-koffiemachines, waar je dan te lang de koffie laat aanbranden op het elektrische plaatje, is niet de manier waarop je een goede arabica behandelt.

Als je de abominatie die vermarkt wordt onder de naam Senseo durft 'espresso' te noemen. (In mijn ervaring kan je dat zelfs geen 'koffie' noemen - maar alla, smaken verschillen en daar kunnen we nu nog over discussiëren.) Een goede espresso wordt gemaakt onder een druk van 9 a 10 bar. Die druk zorgt voor de crema, het schuimlaagje dat uit vetten en suikers bestaat dat uit de koffie geperst wordt. Als het goed gedaan is, kan je kleine lepeltje heel kort blijven rusten op die crema.
Senseo wordt gemaakt onder 1,5 bar druk. Het schuimlaagje ontstaat op een totaal andere manier - en heeft dan ook een totaal andere smaak en aroma. De koffie zelf is naar mijn smaak meer vergelijkbaar met filterkoffie.

Als je één of meerdere van deze checklist moet aanvinken, dan krijg je bij mij een label.

Jullie zijn barbaren.

De waarheid is uiteraard nooit zwart-wit, en in het echt ben ik meestal genuanceerder dan hier als digitale persona.

Maar er moet me toch iets van het hart.

(Onmiddellijk er bij: het gaat me vooral om de algemene tendens, niet om de persoon in kwestie. En aangezien het in een kranten-interview staat, heb ik ook geen idee hoeveel letterlijke woorden er zijn en hoeveel parafrasering door de journalist.)

De aanleiding is dit stukje interview over sociale media versus traditionele media:

Omgaan met sociale netwerken betekent dat je je anders moet gaan organiseren en dat je met vallen en opstaan nieuwe expertise moet opbouwen. Het grote voordeel van de klassieke media is dat hun effectiviteit aangetoond is. Als je om negen uur 's avonds op VTM een spot uitzendt, weet je perfect hoeveel mensen je daarmee kan bereiken. Die bijna wiskundige modellen heb je online niet. De respons op een actie op een sociaal medium is nog al te vaak onvoorspelbaar. Het kan een onverwacht succes zijn, maar evengoed een flop.

Het is typerend voor de mistspuiterij en intellectuele oneerlijkheid waarmee met het verschil tussen online en klassieke media omgegaan wordt.

De premisse is: bij klassieke media weten we perfect hoeveel mensen we bereiken, bij online weten we niet wat de reactie is. Hier wordt echter met twee maten en gewichten gemeten.

Noteer de subtiele overgang:
- Klassieke media: de effectiviteit is aangetoond.
- Met een VTM-spot weet je perfect hoeveel mensen je bereikt.
- Online heb je geen wiskundige modellen.
- Respons op online actie is onvoorspelbaar.

Dus: effectiviteit in de klassieke media is 'bereik', terwijl online afgerekend wordt op 'respons'.

Wat een kromme redenering.

Als je écht juist redeneert zeg je:
- We kunnen door extrapolatie *inschatten* wat het *bereik* is van klassieke media.
- Maar we hebben geen flauw idee van de respons op klassieke media. 
- Online kunnen we *perfect*, tot op de laatste bezoeker en klik, meten wat het bereik is.
- We kunnen de respons evenzeer meten, maar we hebben nog geen idee hoe we die respons kunnen voorspellen.

Dus een klassieke marketeer rekent klassieke reclame af op bereik (en zwijgt zedig over respons), maar rekent online af op respons (en zwijgt zedig over de perfecte meetbaarheid).