Meer lezen?

Innovatie sprints

En dan passeert er op een bepaald moment dit berichtje op mijn Facebook:

kodel

Uiteraard word ik getriggerd door het woord 'opportuniteit'...

Dit was het plan: nadenken over de gebruikservaring van een grote telco-speler, maar dan specifiek voor millennials. Het begrip 'millennial' staat hier niét voor een groep gedefinieerd door leeftijd, maar gedefinieerd door gedrag (connected, digitaal). Hoe moet zo'n end-to-end service er in de huidige digitale wereld idealiter uit zien?

Het opvallende eraan was dit: niet zorgen voor ideeën en powerpoints, maar samen dingen bouwen en onmiddellijk valideren met de doelgroep. Een prototype bouwen van een digitaal product, met bijhorende uitwerking van digitale diensten (hoe leren potentiele klanten dit digitale product kennen, hoe worden ze klant, hoe ziet gedraagt een digitale helpdesk zich...). Productontwikkeling, vanuit een innovatiebudget.

Dit is de methodiek die we nu volop aan het toepassen zijn met onze klant Proximus:

We stellen een multidisciplinair team samen van gedreven experts. Vijf mensen van de telco: een technische expert, twee personen die de Operations van binnen en van buiten kennen, twee business experts. Vijf mensen van Wijs: een service designer, een UX designer, een social media expert en twee developers.

Dat team werkt in wekelijkse sprints:

innovatiesprints

Zeven sprints van telkens 1 week. In elke sprint wordt één deelgebied van een moderne convergerende telco aangepakt (bv. 'televisie' of 'onboarding' of 'helpdesk' of 'data'). In zo'n deelgebied (een 'werf') definiëert het team per week twee pijnpunten, waarop ze tegen het einde van de week een concreet antwoord willen geformuleerd hebben. Dat antwoord moet zo concreet en tastbaar mogelijk zijn - in de vorm van een mobiele (web)applicatie.

Na die zeven sprints moet er een end-to-end digitale service/product staan - de combinatie van de 7 x 2 = 14 oplossingen voor pijnpunten. Hier zit de nodige speelruimte op: niet elk van die 14 'hypotheses' zal lukken, er is ruimte om te falen.

Tijdens elke sprint wordt het prototype ook afgetoets aan de doelgroep. Het team moet effectief de straat op! De korte iteraties en snelle feedback van effectieve gebruikers moet zorgen voor een beter eindresultaat.

convergent-divergent

Een methodiek die niet nieuw is - Google heeft deze ook uitgewerkt.

Dit hele proces wordt los van de bestaande corporate omgeving gevoerd. Dus géén integratie met bestaande systemen, géén rekening houden met bestaande legacy infrastructuur en processen, zelfs fysiek wordt het team uit het gebouw getrokken en in een 'piratenkelder' ondergebracht.

Dit is de essentie:
- multidisciplinair team van 10 vakexperten;
- los van de bestaande corporate omgeving en infrastructuur;
- focus op concrete prototypes en deliverables;
- niet alleen het product maar ook de volledige digitale customer journey vormgeven;
- opsplitsen in deelproblemen met 7 sprints van telkens 1 week;
- extra tijd voorzien om de losse onderdelen naadloos aan elkaar te haken;
- constant contact en aftoetsing met de uiteindelijke klanten.

Dit is op dit moment in volle gang; meevolgen kan op deze Facebook pagina.

Ik ben zeer benieuwd naar het eindresultaat. Meer nieuws eind februari.

Strategie voor beginners

strategy

Elk model zal per definitie een simplifiëring van de werkelijkheid zijn, en nooit 100% alle nuances van de realiteit kunnen vatten. Toch zijn modellen nuttig als startpunt om die werkelijkheid te kunnen vatten, en van daaruit diepte te beginnen toevoegen. Ik heb zelf veel gehad aan het strategie framework dat ik bij Vlerick oppikte (het model van Treacy en Wiersema) - en dat wil ik hier delen.

Er zijn ruwweg drie assen waarop je als bedrijf kan en moet werken: operational excellence, product leadership en customer intimacy.

strategie

Operational excellence: focus op de operationele processen binnen het bedrijf, om zo de goedkoopste of de snelste te kunnen zijn. Typisch opereren deze bedrijven in een high-volume, transaction-based markt. De producten en diensten zijn gestandardiseerd. De bedrijven zijn zeer gecentraliseerd en draaien rond strakke processen en regels. Voorbeelden hiervan zijn Ryanair, Colruyt, Dell, Ikea...

Product leadership: focus op het best mogelijke product, met constante drang naar innovatie (hoeft niet altijd productinnovatie te zijn). Zoals de naam het al zegt is dit iets makkelijker na te streven in een productbedrijf dan in een dienstenbedrijf - het vraagt voldoende hoge marges om te investeren in R&D. Constante vernieuwing van het product is de sleutel - niet differentiatie op basis van de wens van de klant. Hét archetypische voorbeeld is Apple. ("Wij maken de best mogelijke laptop, en die is in metaalkleur. Als je een roze laptop wil, dan moet je maar elders gaan.")

Customer intimacy: focus op de noden van de individuele klanten. Het betekent een groot begrip van en zeer diepe integratie in de business processen van de klant. Het bedrijf is een strategische partner van de klant, en 'weet' wat die klant nodig heeft vooraleer hij het eigenlijk zelf weet. Vaak bundelen zo'n bedrijven verschillende diensten en producten in een unieke oplossing voor de afzonderlijke klant. Die organisaties zijn decentraal en vaak ingebed in een ecosysteem.

Op die verschillende assen moet elk bedrijf tegelijkertijd werken. De theorie zegt echter dat je op 2 assen het 'olympisch minimum' moet halen, en moet excelleren op de 3e as. Als er conflicterende keuzes moeten gemaakt worden tussen verschillende assen, moet je consequent en bewust voor die 3e kiezen. Daarbij moet je een organisatie opbouwen die de keuze ondersteunt.

De gevaarlijkste keuze is m.i. vaak die voor customer intimacy. Die is het moelijkste waar te maken, terwijl hij vaak gekozen wordt om de foute reden - als je geen van de twee andere strategieën aankan, "dan kiezen we maar voor customer intimacy". De realiteit is dan vaak dat je 'stuck in the middle' zit - juist die plaats waarvan Treacy en Wieresma zeggen dat ze dodelijk is.

strategie

Alles draait dus om een bewuste keuze voor één as, en dan de volledige organisatie in het teken daarvan zetten.

Als je dit goed wil doen, heeft dit grote gevolgen. Het is niet voldoende om dit enkel te zeggen - elk aspect van de organisatie moet hierop aangepast worden.

Eén voorbeeld: loonbeleid. Elk van de drie strategische keuzes moet ondersteund worden door een daarop aangepaste loonpolitiek.

strategie loonbeleid

De keuzes in verhouding vast/variabel loon, in extralegale voordelen, in kpi's... moeten bepaald worden vanuit de overkoepelende bedrijfsstrategie. Zo moet je naar alle processen en beslissingen in je bedrijf kijken met de bril van de strategie en hoe deze daartoe kunnen bijdragen.

Hetzelfde geldt voor klanten: elke keuze van richting zal een bepaalde groep van klanten aantrekken en een andere groep afstoten.

Dit is een fundamenteel inzicht.

Als je de discussie over 'wat is kwaliteit' voor een bedrijf tot op het bot uitpuurt, dan kom je als enig mogelijk antwoord uit op 'kwaliteit is wat de klant als kwaliteit ervaart'. Sommige klanten zijn voornamelijk geïnteresseerd in prijs, sommigen in het laatste nieuwe (ongeacht de kwaliteit), sommigen in het best mogelijke product, sommigen in de best mogelijke oplossing voor hun specifieke situatie.

Deze klantgroepen zijn vaak verbonden met de groepen uit de innovatietheorie van Rogers:

innovatietheorie

De keuze voor één van de assen van product leadership, customer intimacy of operational excellence zal onvermijdelijk gevolgen hebben voor het soort klanten die je zal aanspreken of afstoten.

(Als zijnoot: ik raak er de laatste tijd meer en meer van overtuigd dat die dynamiek ook en vooral omgekeerd werkt. Je maakt een bewuste keuze over het soort klanten dat je wil bedienen, en mapt daarop het model dat die klanten aanspreekt - om vervolgens je organisatie daarop af te stemmen.)

"The essence of strategy is choosing what not to do." Er vallen veel nuanceringen en uitbreidingen te bedenken bij dit strategiemodel; maar het geeft in zijn eenvoud al heel wat steun bij het maken van de keuzes in de uitbouw van je bedrijf.

 


Groot is niet veel klein

big and small

Naarmate je startende bedrijf uit de startup fase geraakt, kom je in de groei en heb je te maken met een groter wordend bedrijf.

Het belangrijkste wat je moet onthouden bij groei, is dat 'groot' niet gewoon 'veel keer klein' is.

Dingen die gebeuren bij een klein bedrijf als uitzondering, worden normaal bij een groter bedrijf. Dat betekent dat je die dingen op een andere manier moet opvangen. De uitzonderingen bij een klein bedrijf vang je op door een uitzonderlijke actie - je 'behelpt' je en dat lukt perfect. Maar als die dingen normaal worden, kan je ze niet opvangen met een uitzonderlijke actie en moet je een systematiek hebben om dat aan te pakken.

Laat ik een voorbeeld geven.

Als je één auto hebt dan krijg je statistisch gezien één keer om de ongeveer drie jaar een lekke band. Dat is 1 keer op 1000 dagen. Als dat gebeurt, en je staat gestrand aan de kant van de weg, dan los je dat op any which way you can. Je prutst zelf wat met de reserveband, belt een hulplijn om advies, contacteert de wegenwacht ("Wat is dat nummer ook weer? Heb ik daar al een abonnement? Nee! Oei, willen ze dan wel komen? En moet ik dan cash betalen?")...
Je 'behelpt' je. En dat is ok - het gebeurt toch maar om de drie jaar; het zou niet nuttig zijn om daar meer aandacht aan te besteden.

Maar stel dat je een vloot hebt van 1000 auto's. Statistisch gezien heb je dan élke dag een lekke band. Dan geraak je er niet met aan alle chauffeurs te vragen zich te 'behelpen' - dan moet je een systeem hebben om dat op te vangen; misschien zelf een interne wegenwacht oprichten die elke dag 1 lekke band kan vervangen.

'Groot' is dus niet zomaar 'veel keer klein'.

Dat geldt voor bijna alles in een bedrijf. De essentie van een groeiend bedrijf is dus dat het alle "uitzonderingen die normaal worden" begint op te vangen met structuren en processen. Proberen om de gebeurtenissen van 'groot' op te vangen met de technieken van 'klein' zal gedoemd zijn om te mislukken.

Een fout ingeschatte deadline los je als startend bedrijf op door een weekendje door te werken met pizza en Red Bull. Als gegroeid bedrijf moet je een gestructureerde planning hebben, en een uitgeschreven politiek over betaalde overuren. Een website met weinig trafiek die genoeg heeft aan shared hosting en éénmalig media-aandacht krijgt, gaat daardoor plat - maar dat is tijdelijk ok. Die website die constant hoge trafiek aantrekt moet een ander hosting systeem krijgen.

Dat is de reden waarom kleine starters vol zelfvertrouwen zeggen "Bij ons géén project managers en account managers!", en na verloop van tijd toch die structuren opzetten.

(Paradoxaal genoeg is de oplossing hiervoor niét 'klein blijven'. De drijfveer om naar systemen en processen te gaan, ontstaat niet alleen door de verandering van 'klein' naar 'groot'. Die ontstaat ook door het verstrijken van de tijd. In je startende bedrijf is het ok om met pizza en red bull een weekendje door te werken - maar na drie jaar begin je je daar ook vragen bij te stellen, zelfs al blijf je klein. Vaak zie ik dan starters die 'bewust klein blijven' uit weerstand tegen processen, vervallen in een 3-jarige cyclus van opstarten, fatigue opbouwen, weglopen en iets nieuws opstarten.)

'Groot' is niet 'veel keer klein'.

Zijn jullie ook al zo'n situaties tegengekomen waarbij de 'uitzondering van klein' het 'normale van groot' is geworden?

Werk

team wijs

Dat we momenteel wreed interessant werk aan het doen zijn bij Wijs.

Jammer genoeg zijn meer en meer van de opdrachten die we uitvoeren afgedekt door NDA's, en niet zichtbaar aan de buitenkant.

  • We zijn mee de concepten, informatiearchitectuur en UX aan het vormgeven voor het next-gen online banking platform van een Belgische bank.
  • We helpen de informatie-flow, architectuur en UX van een aantal publieke interfaces uitwerken voor een toonaangevend postbedrijf.
  • We doen keyword research en user testing voor een streaming platform van een televisiezender.
  • We werken aan de online strategie, informatiearchitectuur en business case voor een breed nationaal e-commerce platform van een grote belangenorganisatie.
  • We geven de informatiearchitectuur en UX vorm voor onder andere de routeplanner en de apps van De Lijn - en maken nu de volgende sprong door na te denken over hoe toekomstige wearables hierin kunnen passen.
  • We helpen merken om met branded utilities en service design nog beter hun klantendoelgroep te bedienen.
  • We werken de structuur en strategie van massieve online communities uit - en implementeren die ook.

Klanten vinden ons, en willen graag met onze getalenteerde teams werken. Jammer genoeg is er meer werk dan beschikbare tijd.

Daarom: ik zoek versterking!

Strateeg? Informatiearchitect? Online marketeer? Of ken je zo iemand? Hier is een truckload aan vacatures: http://wijs.be/nl/vacatures .

join us

Echte disruptie gaat full stack

full stack

In stabiele en gevestigde industrieën hebben bedrijven de neiging zich te organiseren in op elkaar afgestemde 'stapels' van verticaal unbundled parts. De voordelen van specialisatie en schaal zorgen ervoor dat zo'n sector zich als een mooi uitgeschonken cocktail in afgescheiden laagjes organiseert.

stackDat betekent dat elke laag verder werkt op de vorige laag, en zijn (deel)resultaat doorgeeft aan de volgende laag. Denk aan de auto-industrie, waar voor iedere assemblagelijn er zo'n dertigtal afzonderlijke toeleveranciers zijn, die elk ook vertrouwen op hun eigen grondstoffenleveranciers. De auto's zelf gaan dan niet rechtstreeks naar de eindklant, maar worden door invoerders (genre D'Ieteren) verdeeld aan garages.

Elk stuk van de ketting bouwt verder op het vorige stuk.

Wie dus een nieuw bedrijf wil starten in zo'n gesegmenteerde sector, moet vooral ook zorgen dat hij mooi inhaakt op de andere stukken in die ketting.

Als je echter uitgaat van een écht disruptief model (waarbij je breekt met de bestaande paradigma's, business modellen en organisaties), speel je per definitie niet mooi samen met de andere kindjes :)
De echte disruptors hebben dus vaak geen keuze dan full stack te gaan - te proberen de volledige ketting van begin tot einde aan te pakken met een eigen standpunt en business model.

Zo'n full stack aanpak is uiteraard veel moeilijker; je moet goed worden in heel veel verschillende disciplines. Maar er zijn toch wel al een aantal voorbeelden van succesvolle geheel of gedeeltelijke full stack startups.

Netflix. Niet meer enkel distributie van televisie-content, maar nu ook al gestart met produceren van eigen content. Zelfs de overstap van 'opsturen van dvd's' naar 'streamen via internet' kan je zien als het overstappen van een kanaal uit de stack, naar een kanaal dat niet beheerd wordt door iemand anders uit de stack (het voorlopig nog agnostische internet).

Tesla. Eigen distributiekanaal, niet vertrouwend op een dealernetwerk. Zelfs het 'onderhoud' wordt niet meer door externen gedaan, maar centraal aangestuurd via het internet.

Is Amazon zo'n full stack bedrijf? Of Google?

Ik ben er wel van overtuigd dat naarmate de disruptie 'overwaait' in een bepaalde sector, die sector zich weer zal seggregeren in afzonderlijke laagjes - tot ze weer rijp is voor de volgende disruptie.

Ken je nog voorbeelden van zo'n full stack bedrijven?

KPI Dashboard voor startups

KPI dashboard

Begonnen met je start-up? Proficiat! (Lees zeker ook: Wat is een start-up? en Vuistregels voor start-ups.)

Naast werken in het bedrijf, moet je ook tijd nemen om aan het bedrijf te werken. Dat betekent dat je inzicht moet krijgen in de mechanieken van je onderneming. Wat zijn de resultaten, en aan welke knoppen kan en moet je draaien om die resultaten bij te sturen?

Wat je meet, stuur je.

Het begint dus bij goede cijfers, en die op een goede manier bijhouden - in een KPI dasboard.

Ikzelf probeer me een bedrijf voor te stellen als een grote trechter - bovenaan stop je er marketing en sales in, en je transformeert die door productie in omzet en winst.

bedrijfsfunnel

De bedoeling is dat je deze cijfers nu al bijhoudt. Die cijfers op zich zullen weinig betekenis hebben. Het is uit de evolutie over de maanden heen, en de correlatie tussen die cijfers over de maanden heen, dat je inzichten begint te krijgen.

Na verloop van tijd zal je bijvoorbeeld beginnen zien dat het aantal en soort blogposts dat je schrijft in maand 1, zal leiden tot bezoekers in maand 3, en leads en offerteaanvragen in maand 5. Die correlatie over de tijd blootleggen is cruciaal: het leert je welke en hoeveel blogposts je moet schrijven, en houdt de motivatie daarvoor hoog.

Je zal ook beginnen zien dat 10 offerteaanvragen gemiddeld na 3 maanden leiden tot 3 uitgeschreven offertes, waarvan je na nog 1 maand gemiddeld 1 kan omzetten tot een effectieve verkoop. Je leert ook wat de gemiddelde euro-waarde van zo'n verkoop is.

100.000 euro verkoop levert na 3 maanden facturatie van 100.000 euro op (en zo leer je de gemiddelde 'levertijd') - met (loon)kosten van gemiddeld 80.000 euro. Wat dan weer leidt tot winst van 20.000 (waarvan je intresten, belastingen en afschrijvingen moet aftrekken).

Door deze cijfers maandelijks bij te houden, heb je na een jaar een bijna visueel zicht op de trechter die je bedrijf is. Hoewel het in het begin wat nutteloos zal lijken, zal je na een jaar blij zijn dat je deze cijfers bijgehouden hebt.

Ik heb dit voor jullie al in een spreadsheet gegoten:

Pas op: ik heb in bovenstaande spreadsheet een aantal assumpties gemaakt. Zoals: we gaan uit van inbound marketing met blogposts en social media. Als je op een andere manier aan marketing doet, moet je misschien andere cijfers (Mediabudget? Airtime van tv-spotje?) gaan bijhouden.

Vul alsjeblief zelf de relevante cijfers in.

Naast de bovenstaande trechter zijn er ook een aantal andere zaken die je in je bedrijf moet opvolgen, die niet noodzakelijk rechtstreeks tot winst leiden.

Ik definiëer drie extra gebieden: HR, kwaliteit en financiëel.

HR: je wil bijhouden hoeveel mensen je in dienst hebt (om naar productie aantal beschikbare uren te extrapoleren), wat de gemiddelde loonkost is, wat het gemiddelde ziekteverzuim is....
Ik hou daar ook graag cijfers bij die 'personeelstevredenheid' kunnen aanduiden: ziekteverzuim, spontane personeelsinitiatieven, verloop...

Ook de Kwaliteit wil je blijven opvolgen; en liefst op een objectievere en systematischer manier dan af en toe anecdotisch per project of per klant. Je wil vooral ook de evolutie over tijd bijhouden, en indicatoren zien die de kwaliteit aanduiden (verlenging van contracten bijvoorbeeld).

Financiëel: voor elke startup en voor elk bedrijf geldt dat cashflow de zuurstof is om te overleven.  Dit moet je nauwgezet opvolgen. Gemiddeld klantenkrediet en intrestkosten zijn indicatoren om dit in de gaten te houden.

De spreadsheet van dat KPI dashboard kan je hier in CSV-formaat downloadenGebruik het, maar pas het aan naar je eigen bedrijf, situatie en sector.

Zijn er dingen die jullie anders zouden aanpakken?

 


Netwerkdenken

network

De kleuterjuf van mijn dochtertje heeft aan het begin van het schooljaar een systeem voor noodgevallen ingevoerd voor de ouders. Als er zo'n noodgeval zich voordoet, moeten alle ouders gewaarschuwd worden. Dus heeft ze een telefooncascade ingevoerd. Zij belt 3 van de ouders, die bellen elk 3 anderen, en die bellen weer 3 anderen.

Dit is een hiërarchie, waarbij iedereen weet van wie hij een telefoon krijgt, en wie hij op zijn beurt zelf moet opbellen. Met het medium 'telefoon' weten we dan zeker dat de informatie op een goede manier doorstroomt.

Maar stel je voor dat zowel de juf als de ouders allemaal op Twitter zitten. Eén tweet van de juf, en alle ouders weten het nieuws. (Met een aantal retweets als snelle en makkelijke manier om robuustheid in te bouwen en te zorgen dat degenen die het oorspronkelijke bericht misten, dat alsnog oppikken.)

Dat is netwerkdenken: geen hiërarchische verbinding in lijn tussen mensen, maar iedereen is met iedereen verbonden. Dat wordt slechts mogelijk gemaakt door het platform (Twitter). Stel je voor dat je met telefonie een netwerk zou willen opzetten - iedereen zou constant met iedereen moeten bellen. Met het één-op-één medium dat de telefoon is, zou dit niet werken, of alleszins toch tot veel verspilde moeite leiden.

organisatiestructuren

Als je kijkt naar bedrijven georganiseerd zijn, dan zie je dit terugkomen. Eén van de bestaansredenen voor een bedrijf is de organisatie en doorstroming van kennis en informatie. De meest optimale manier om informatie te laten doorstromen in een bedrijf in het pre-platformtijdperk was een hiërarchie.

hierarchisch modelEen hiërarchisch model had daardoor zeker een groot aantal voordelen. Voornamelijk vanuit dat standpunt van informatiedoorstroming. 
Maar inherent aan dat model zitten er ook een aantal zwakheden. Informatie gaat omhoog en omlaag (in beide richtingen) door de hiërarchie. Maar als één van de nodes daar zijn werk niet goed doet (voornamelijk die in de middenlaag), dan stokt de informatiedoorstroming - met het gevolg dat een volledige tak afgesneden raakt van het bedrijf.
Vanuit het standpunt van robuustheid van het bedrijf schuilt hier ook een gevaar: als één van die nodes (opnieuw vooral die in de middenlaag) verdwijnt, zal dit het bedrijf bedreigen in zijn bestaan. De rest van de organisatie staat of valt immers met de doorstroming van die informatie. De nodes van het bedrijf zijn namelijk door het hiërarchisch model allemaal met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk.

sterstructuurEen ander model is het stermodel. Daar zijn alle cellen onafhankelijk van elkaar, en is er enkel relatie met de node in het centrum. 
Dit brengt een zekere robuustheid met zich mee: als één van de cellen niet performant is, of wegvalt, dan wordt de organisatie niet bedreigd. Bovendien zit er een duidelijke vermindering van overhead in communicatie: als je het aantal 1-op-1 connecties ziet, zijn dat er duidelijk minder dan in een hiërarchisch model. Dit is het model van Al Quaeda: elke cel is onafhankelijk, en geen bedreiging voor de andere cellen.
De zwakte en/of sterkte van dit soort organisaties staat of valt met de node in het midden. Die oefent controle uit, en staat in voor informatiedoorstroming in het systeem. Bij een sterk centrum, is dit de optimale manier om een organisatie op poten te zetten.
Valt echter dat centrum weg, dan dreigt de volledige structuur uit elkaar te vallen in afzonderlijke cellen. De cellen zullen apart overleven (ze zijn niet afhankelijk van andere cellen, zoals in het hiërarchisch model), maar de overkoepelende organisatie is verdwenen.

netwerkstructuurHet netwerkmodel is nog een derde manier om organisaties te structureren. Daarbij is elke cel onafhankelijk van de andere cellen, net zoals in de sterstructuur. Dit zorgt voor voldoende robuustheid voor de organisatie als één van de cellen bedreigd zou raken.
Langs de andere kant is er géén centrale node die alles aanstuurt. Elke cel staat in communicatie met heel veel andere cellen. (Vaak is er dan toch een soort van centrale node, namelijk diegene met de meeste connecties naar andere cellen.) Dit zorgt voor meer overhead: je ziet dat er veel meer 1-op-1 connecties zijn dan bij de sterstructuur. 
Het ontbreken van een centrale aansturende node betekent dat ook die fragiliteit er uit gehaald is - om het even wie verdwijnt uit het netwerk, het netwerk zelf blijft bestaan.

Er zijn voorbeelden van bedrijven die experimenteren met die nieuwe organisatievormen: Valve, Github, Zappos. Ook bij Wijs zijn we aan het evolueren van een hiërarchische structuur met functies naar een netwerkorganisatie met rollen.

Hier zijn ook een aantal uitdagingen aan. Als je gewoon bent om informatie te laten doorstromen in een hiërarchisch model, en dan overschakelt op een netwerkmodel, krijg je al gauw de neiging om iedereen met iedereen te laten communiceren. Het equivalent van de kleuterklas-ouders die nog steeds de telefoon gebruiken, maar waar iedereen met iedereen belt. Met massale inefficiëntie en overhead als gevolg.

aantal connecties

Het aantal 1-op-1 connecties in een netwerk stijgt immers niet lineair met het aantal nodes in dat netwerk. De wiskundige formule voor het aantal connecties is n(n-1)/2, waarbij n het aantal nodes is.
Je ziet dus dat voor 2 nodes er 1 connectie is, voor 3 nodes 3 connecties, voor 4 nodes 6 connecties. Door schaal toe te voegen verhoog je zeer snel het aantal connecties (5->10 , 6->15 , 7->21 , 8->28...).

Om het netwerkmodel te laten werken, heb je een platform nodig om de communicatie weg te halen van 1-op-1 naar many-to-many (zie Twitter bij de kleuterjuf). Zo'n platform hoeft niet noodzakelijk technologie te zijn (hoewel moderne technologie zoals Yammer, Twitter, Wiki's etc. vaak die platformrol kunnen invullen) - het platform kan ook een aantal afspraken en vergadersystematieken zijn; of een kantoorruimte die ingericht is om chance encounters uit te lokken.

Volgens mij zijn netwerkmodellen de organisatievormen van de toekomst; gedragen door de technologische mogelijkheden van moderne communicatie. De aanwezigheid van een platform (technologisch én menselijk) is daarbij cruciaal voor het succes.

De toekomst? Dat is verder nadenken over robuustheid van een organisatie - zoals het denkwerk dat Taleb verricht in zijn Antifragile.
We kunnen nog een stap verder gaan, door organisaties in 3 modellen in te delen.
Robuuste modellen, die gebouwd zijn om schokken te weerstaan (maar er komen alleen maar grotere en meer onverwachte schokken, dus je kan nooit robuust genoeg bouwen). Je bouwt dan een fort met almaar dikkere muren.
Herstellende modellen: gebouwd om zichzelf weer te herbouwen na een schok. Als een salamander zijn staart kwijt raakt, groeit die terug aan.

De zoektocht is naar het derde model: antifragile. Organisaties die juist gedijen onder schokken, en daar beter en sterker van worden. Een worm die in twee gehakt wordt, groeit niet gewoon terug - er zijn vanaf dan 2 wormen. De schok van in twee gehakt te worden, zorgt juist voor groei.

Heaven Can Wait is alleszins gebouwd volgens een netwerkmodel, met onafhankelijke cellen en zonder centrale aansturing. 
Mijn uitdaging voor de komende tijd is dat model verder te doen groeien, en te zoeken naar manieren om het nog meer antifragile te maken.

Vuistregels voor startups

rule of thumbVan mijn vader heb ik geleerd wat hoofdrekenen is, en hoe belangrijk het is om aangeleverde cijfers ruwweg nog eens na te rekenen en te controleren.

Na verloop van tijd begin je in het start- en groeiproces van bedrijven ook patronen te zien; en kan je een 'sanity check' doen op bepaalde cijfers in business plannen en dashboards.

Hieronder lijst ik een paar van mijn vuistregels op bij het beoordelen van cijfers voor bedrijven.

(Eerst nog even de nodige disclaimers. Pas op! Dit is enkel een opinie, en geen wetenschappelijk onderbouwde waarheid! Gebaseerd op mijn ervaring, en niet noodzakelijk te extrapoleren voor iedereen! Geldig voor dienstenbedrijven in de digitale en communicatiesector in België! Met zorg te gebruiken!)

* Een gezond bedrijf heeft 100.000 euro omzet per jaar per medewerker (VTE). Dat kan lager zijn (bv. 70.000) of hoger zijn (bv. 130.000). Maar niet veel lager: een bedrijf dat beweert met 10 mensen 500.000 euro omzet te halen, loopt gevaar. Een businessplan dat beweert met 5 mensen 1 miljoen euro omzet te halen, is fout.

* Als zaakvoerder van een startend bedrijf moet je rekenen om ongeveer 50% van je tijd billable voor klanten te kunnen werken. De rest van je tijd gaat op aan marketing, sales, administratie, netwerken... Een businessplan dat de zaakvoerder/eerste werknemer voor 100% (lees: 40 uur per week) op klantenprojecten billable rekent, is fout.

* Een medewerker zal typisch 70%-80% van zijn tijd billable zijn. Er is altijd een percentage dat niet-productief overblijft: opleiding, communicatie, evaluatie, gaten in de planning... Een bedrijf waar medewerkers 50% van hun tijd billable zijn, komt in de problemen. Een businessplan waar medewerkers 100% billable zijn, is fout.

* Een goede website zal een leads-conversiepercentage hebben van 0,1% tot 0,3%. Dat betekent dat voor elke duizend bezoekers, er 1 tot 3 contactaanvragen of offerteaanvragen binnenkomen.

* Typisch zal één derde van de uitgeschreven offertes succesvol zijn. Dat betekent dat voor elke 3 salesgesprekken, er 2 prospecten neen zullen zeggen, en slechts 1 ja. Een bedrijf waar de salessuccesratio hoger ligt dan 50%, is te goedkoop. Een businessplan met een te hoge salesprojectie, is fout.

* Kantoorruimte kost gemiddeld 400 euro per persoon ('seat') per maand. Dit is inclusief telefonie, internet, elektriciteit, verwarming, kuisvrouw, onthaal...

* De typische loonkost voor een medewerker is 5.000 euro per maand. Dit kan lager liggen bij voornamelijk juniors, of hoger bij voornamelijk seniors. Een businessplan dat uitgaat van gemiddelde loonkost van 3.000 euro, is fout.

* Een full-time medewerker heeft in een jaar zo'n 220 a 230 werkdagen. Dit komt neer op zo'n 1750 werkuren per jaar.

* Het gemiddelde verloop bij een KMO in de dienstensector in België is 20%. Dat betekent dat elk jaar één op de vijf medewerkers het bedrijf (al dan niet vrijwillig) verlaat.

* Het gemiddelde ziekteverzuim voor een KMO in België is 1,86%. Dat betekent dat een gemiddelde medewerker zo'n 4 a 5 dagen per jaar ziek thuis is.

* Het gemiddelde klantenkrediet schommelt tussen de 60 en 90 dagen. Klanten doen er dus gemiddeld tussen de 60 en 90 dagen over om een factuur te betalen. Dat betekent dat een bedrijf typisch tussen de 2 en 3 maanden omzet aan uitstaande facturen heeft. (Als je 1,2 miljoen omzet per jaar hebt, heb je dus een permanent inkomstengat van 200.000 a 300.000.)

* Een normale EBITDA-marge (EBITDA in procent van de omzet) is 10%. Lager dan 5% betekent dat er weinig speelruimte is voor investeringen; hoger dan 20% betekent dat je als dienstenbedrijf goed je boterham verdient.

* Een gewone auto kost 600 tot 800 euro per maand, inclusief taksen, verzekering en brandstof.

 

Hebben jullie nog andere vuistregels voor bedrijven? Geef ze hieronder mee in de commentaren.

NCube

Eén van de mantra's waar ik heilig in geloof (geleerd van @dirk_sabbe): eerst vormen wij de ruimte, daarna vormt de ruimte ons. Toen we in 2010 op zoek gingen naar een eigen ruimte voor onze bedrijven, hielden we daar dus heel hard rekening mee. We kochten de locatie casco, en richtten die dan zelf in volgens eigen principes.


Ik werd in eerste instantie verliefd op het gebouw en de buurt. Een buurt die heel veel karakter en geschiedenis heeft, en op het omslagpunt tussen verleden en heden staat. 
Het gebouw zelf werd tussen 1885 en 1892 door Emile Braun gerealiseerd. De loodsen 20-26, waar het deel van uitmaakte, werden deels met recuperatiemateriaal van de Wereldtentoonstelling 1885 in Antwerpen opgetrokken.

geschiedenis

Het diende meer dan een eeuw als overslagplaats in de Voorhaven; raakte verkommerd; om dan in 2010 weer gerestaureerd te worden.

uitzicht

Het uitzicht op het water zorgt voor een kadering van onze dagelijkse activiteiten. Het relativeert langs de ene kant de snelheid van ons internetwereldje (als je zo'n schip traagjes voorbij ziet glijden, onthaast je vanzelf), en langs de andere kant ook de waan van de dag (welke hype er ook langskomt, het water blijft onverstoorbaar verder stromen).

Voor de inrichting van de ruimtes dachten we goed na, over hoe mensen samenwerken in een moderne omgeving, en hoe we wilden dat ze samenwerkten. Er zitten een aantal basisprincipes in verwerkt.

Transparantie

Dezelfde transparantie waar we als bedrijf mee in de wereld staan, wilden we doortrekken in de architectuur van het gebouw. Van de ene kant van de ruimte moet je volledig kunnen doorkijken naar de andere kant van de ruimte; er mag visueel geen onderbreking zijn.

Als je goed kijkt, zie je dan ook dat er geen enkel 'vol vlak' van links naar rechts loopt. Alle muren, alle computerschermen, alle andere ondoorzichtige vlakken staan in de lengte opgesteld; in de breedte is er ofwel vrije ruimte ofwel glas.

Werkplaats

De atmosfeer die het gebouw moest uitstralen, dat was voor ons heel duidelijk. Het mocht er inspirerend, los en informeel uitzien. Het mocht plezierig aanvoelen. 
Maar bovenal: het moest aanvoelen als een plaats om te werken. Je moet bij het binnenkomen voelen dat het hier plezant werken is, maar dat het wérken is. Géén living-gevoel, geen gezelligheid.

Activity based workspace

Er zijn vier grote zones in het gebouw.
- Werkzone: waar mensen hun dagelijkse werk, in team, kunnen uitvoeren. In principe is dit ook de 'stiltezone', waar gedempte stemmen en geconcentreerd doorwerken de norm is. Hier staan tafels met vaste werkplekken, waar iedereeen ook zijn eigen scherm en toetsenbord heeft staan (om de laptop op aan te sluiten).
- Informele ontmoetingsruimtes: waar collega's gaan samenzitten om snel iets te overlopen of af te spreken. Dit is in een andere zone dan de werkzone, maar nog steeds in de open ruimte. Er zijn 2 versies: de 'tetrisblokjes' (waar we 's middags ook samen eten), en de 'loveseats' (afgesloten zetels).
- Formele ontmoetingsruimtes: afgesloten vergaderzalen waar meetings met klanten, of meer gevoelige vergaderingen kunnen plaatshebben.
- Cockpits: afgezonderde privé-ruimte, waar je kan doorwerken zonder afleiding.

Werkzone:
ncube eiland

Informele ruimte, Tetrisblokjes: 
ncube tetrisblokjes

Informele ruimte, loveseats:
ncube loveseats

Formele vergaderzalen:
ncube vergaderzaal

Cockpits:
ncube cockpits

In die verschillende zones bewegen de collega's zich al naargelang het soort werk dat ze op dat moment willen verrichten - vandaar de benaming 'activity based workspace'. Iedereen heeft een laptop en een iPhone, en overal is wifi voorzien.

Chance encounters

De aard van het werk dat we doen zorgt ervoor dat 'samenwerken' de belangrijkste taak is. Er zijn multidisciplinaire teams, met designers, developers, marketeers, strategen, project managers... Creativiteit en nieuwe ideeën ontstaan vooral als die verschillende disciplines met elkaar praten en hun visies laten botsen. Er zijn altijd 'formele' vergadermomenten nodig - maar die worden vanzelf wel gecreëerd.

De ruimte is echter zo opgevat (door die activity based workspace en de regelmatige verplaatsing daardoor in het gebouw) dat ze ook toevallige, niet-geplande momenten creëert: chance encounters.

Die toevallige ontmoetingen lokken we ook uit door er van uit te gaan dat Ncube géén 1-bedrijfsruimte is. Jazeker, Wijs zit daar, en is met zijn 55 medewerkers één van de grotere. Maar bv. Talking Heads heeft daar ook een tijd zijn kantoor gehouden. Op dit moment wordt Ncube bevolkt door Wijs, AGConsult en Darwin Analytics. Ook startende bedrijven vinden daar hun plaats.
Daarnaast probeer ik zoveel mogelijk een 'open' gedachtengoed te blijven cultiveren: collega's uit de Heaven Can Wait groep zijn altijd welkom (en komen regelmatig op Ncube werken); maar die uitnodiging staat ook open voor anderen die een ad hoc werkplek nodig hebben.

Stadslayout

Als ik aan de layout van het gebouw denk, dan denk ik in termen van een 'stad', met een centrale 'marktplaats', en grote 'lanen' die op elkaar uitkomen. Alles om ontmoetingen los te weken.

Daarnaast proberen we ook zoveel mogelijk mensen samen te laten werken, eten en ontspannen.

Er is een bar, waar we op vrijdagavond kunnen aan blijven plakken...
ncube bar

's Middags is er een pooltornooi, waarbij collega's elkaar uitdagen.
ncube pooltafel

Nog veel werk

Er is nog veel werk; de ruimte is nog niet zoals ik de ideale werkomgeving in mijn hoofd heb. Ik denk onder andere aan een afgesloten 'bibliotheekzaal'; nog iets meer stilteruimtes; meer vergaderzalen... En als ik echt verder mag dromen, dan zie ik graag nog meer bedrijven/mensen, een eigen restaurant, en een theaterzaal. Jammer genoeg heb ik niet zoveel budget als een Pixar...