Meer lezen?

Waarom ik doe wat ik doe

mens centraal

Overigens ben ik van mening dat merken zich meer als software moeten gedragen.

Ceterum censeo. Een manifesto als het ware.
Of: waarom ik doe wat ik doe.

Jaren tachtig

Ik groeide op in de jaren tachtig. We hadden een televisie met acht 'posten', en de afstandsbediening was mijn klein broertje. Het was de tijd van BRT met Armand Pien en Van Pool tot Evenaar, van TF1 en Club Dorothée. Maar vooral de tijd van de zenders uit het noorden, Nederland 1, 2 en 3.

Loeki Want daar hadden ze reclameblokken. Met de onverbeterlijke Loeki de Leeuw. En met Het hagelt en Ze zei meneer tegen me.

Heel vaak keek ik alleen naar die zenders omwille van die blokken. Ze toonden me een wereld van spitsvondigheid, schoonheid, liefde en status - en ik smulde ervan. Maar op hetzelfde moment voelde ik een onderhuidse foutheid. Die reclames leken heel goed te snappen wat ik in mijn leven wou en toonden me dat; 'aspirationeel' heet dat dan in vaktermen geloof ik. Maar ze gebruikten die kennis enkel om me iets anders te verkopen, iets wat niet meer was dan een substituut voor wat ik echt wou. Wat ik op televisie zag exploiteerde mijn zwakheden in plaats van me sterker, beter, slimmer, blijer te maken. Ze waren het audiovisuele equivalent van fast food.

Die jaren tachtig waren tegelijkertijd ook het tijdperk van de Commodore 64. Een toestel dat bij ons moest aangesloten worden op diezelfde televisie, en dus in rechtstreekse competitie ermee ging. Daarop kon je allerlei dingen zelf doen! Met peeks en pokes, met sprites en 'go to 20'. Het was een totaal andere manier om met een scherm om te gaan. Ik was geen consument van beelden, maar stuurde zelf de actie aan. Het gaf me een gevoel van macht.

Uit die tijd stamt mijn haat-liefde verhouding met reclame. En daar liggen ook de kiemen van mijn overtuiging hoe merken zich het best kunnen gedragen.

Het merk als software

Het is tijd voor een radicale omslag in de manier waarop marketeers en communicatiemensen naar hun merk, hun klanten en de wereld kijken.

We doen allemaal heel hard ons best om die eindklant, zijn noden en zijn drijfveren te begrijpen; we gieten dit in customer journeys en persona's. Maar daarna gebruiken we die kennis om die eindklant vooral als consument te behandelen, en hem te verleiden/overtuigen/verstrikken naar een aankoop. De finaliteit van onze relatie met die eindklant is te vaak het moment van aankoop.

lens op de wereld

Op dit moment kijkt de marketeer naar de klant door de lens van het merk. Ik pleit er voor om als marketeer naar het merk te kijken door de lens van de klant. De mens moet terug centraal in dit proces gebracht worden.

Dat betekent dat we een ander beeld van die eindklant in ons hoofd moeten hebben. Hij mag geen consument zijn die we exploiteren, maar een user die we empoweren. De finaliteit van onze relatie is niét een consument die iets koopt, maar een gebruiker die we sterker, beter, slimmer, blijer maken.

shift

De bril waarmee we naar de wereld kijken moeten we verschuiven van 'consument' naar 'gebruiker' en van 'merk-centraal' naar 'mens-centraal'.

Dit is een denken dat uit de software-, en vooral uit de SaaS-wereld komt. De klant is niét degene die koopt, maar degene die actief ons product gebruikt. Er is geen 'helpdesk' wiens KPI het minimaliseren van de tijd per telefoon is, maar customer success managers.

Van zodra je deze omslag in je denken gemaakt hebt, zie je elke vorm van communicatie in dat licht. En dit maakt al het verschil.

Skillset

Want het cynische is dat beide soorten marketeers in de uitvoering exact hetzelfde doen, en exact dezelfde skillsets gebruiken. We proberen zo goed mogelijk de klant met zijn wensen en drijfveren te begrijpen. We gieten dit in customer journeys en persona's. We kijken welke kanalen die klant in welke fase van zijn customer journey gebruikt, en proberen daarin aanwezig te zijn.

Het verschil zit hem in de intentie.

Als we één ding leren van de huidige management guru's, dan is het: People don't buy what you do; they buy why you do it. (Bekijk zeker deze presentatie van Simon Sinek.) De intentie waarmee je dingen doet, de liefde waarmee je naar je klant kijkt als gebruiker en niet als consument - dat is de reden waarom iemand klant wordt.

Dit user-centric denken komt uit de software en digitale sector, maar heeft in se niets met digitaal te maken.

Reclamebureaus kunnen makkelijk digitale capaciteiten aan hun skillsets toevoegen; als ze echter hun zicht op de wereld niet bijsturen blijven ze - digitaaltechnisch perfecte - aspirationele banners maken. Het verschil zit niet in de tactiek 'banner', maar de intentie waarmee je die maakt. Draagt elke actie die we in ons bedrijf doen, van reclame en communicatie over het gebruik van ons product/dienst tot de service en helpdesk achteraf er toe bij dat onze klanten awesome worden?

Volgens mij gaan écht getalenteerde reclamemakers al in dit soort denken mee, zelfs zonder er bewust over na te denken. Goeie reclame is (misschien soms zelfs per toeval) user-empowering. Denk aan het verschil tussen de Axe reclamespotjes en alles rond Nike+. Maar de omgeving, structuur van het bedrijf, verwachtingspatroon van de klant laat dit niet altijd toe.

Ik ben er dan ook van overtuigd dat het communicatiebureau van de toekomst uit de hoek van die native user-centric denkenden zal komen.

Valkuilen

Maar er zijn heel wat valkuilen onderweg naar deze visie. Het té rechtlijnig doortrekken van om het even welk denkspoor leidt tot verarming. Een user-centric aanpak vereist nuance, en holistisch en breed denken.

Ik zie 3 veel voorkomende denkfouten:

1. The Product Designer Deficit
Een pure (digital) product designer heeft alleszins de juiste insteek: focus op de klant als gebruiker van het product. Maar een redenering die ik in die kringen te vaak hoor is dat een goed product sterk genoeg moet zijn op zichzelf, en dat klanten dan automatisch zullen volgen. "Build it and they will come." 
Jammer genoeg is dat niet zo. Ongelooflijk briljante dingen doen in een onzichtbaar hoekje zorgt niet automatisch voor succes. Onder andere in mijn werk met start-ups merk ik het bijna dagelijks -  slimme, nuttige, geniale producten en diensten, maar bijna allemaal zitten ze met de vraag hoe dit aan de wereld te laten weten.
Elk goed product heeft nood aan goede communicatie. Laat die uiteraard vertrekken vanuit de sterkte van het product en aansluiten bij het idee dat ook de communicatie moet bijdragen tot het empoweren van die klant.

2. The Advertising Delusion
Het idee dat je met de juiste communicatie (liefst met een creatieve insteek) en voldoende gekochte media ('media-druk') om het even welk product aan de man kunt krijgen; het is enkel kwestie van de aandacht te pakken ('stopping power'). Dit zal misschien wel kloppen in de ontransparantie van het pre-internet tijdperk, en tot op zekere hoogte nog steeds op dit moment.
Maar dit is geen duurzaam model, en zal naarmate de tijd vordert minder en minder werken. We moeten weg uit dit oude industriële model, al was het maar omdat er allerlei ongewenste neveneffecten (overconsumptie) opduiken.
Communicatie en reclame is absoluut noodzakelijk (zie punt 1.), maar gaat hand in hand met een degelijk product en vertrekt zelfs vanuit de sterkte van dat product.

3. The Strategy Deception
De grote en luidruchtige consultancy bureaus die de nadruk leggen op strategie. Als je maar een goede strategie hebt, is de rest enkel implementatie. Uiteraard is een juiste strategie belangrijk; maar mijn ervaring is dat de meeste goede strategieën zichzelf langzaam onthullen tijdens de executie. "Our strategy is doing things." De klant als gebruiker is een moving target, wiens noden en wensen ook opduiken tijdens het gebruik van het product, en niet enkel in focus groepen. 
Wie als het eindpunt van de relatie met zijn klant niet het verkoopmoment ziet, maar het continue gebruik, moet de vinger aan de pols houden (misschien zelfs data-gedreven) en constant bijsturen. Een powerpoint is een moment bevroren in de tijd, terwijl een goede strategie liquide is.

Geen reductie

Gebruik dus zeker de metafoor van 'merk als software' niet als een middel om je denken te reduceren.

Uiteraard is er nog steeds iets als merkwaarde, en voegt dit toe aan de beleving van een gebruiker. De kracht van een merk om waarde op te laden is in internet-tijden misschien zelfs nog belangrijker en krachtiger dan daarvoor.

Bovendien betekent 'de klant als gebruiker zien' niet dat we ons moeten beperken tot puur functioneel denken. Naast informatief, functioneel en transactioneel, kan communicatie even goed op entertainment en emotie gericht zijn (liefst de combinatie van alles samen). Dit is vaak het bedje waarin pure webbouwers ziek zijn: enkel functioneel-rationeel en in kader van usability denken, en daarmee de emotionele kant van een gebruiker ontkennend.

De klant holistisch bekijken in al zijn aspecten blijft noodzakelijk; zolang de lens waardoor we kijken maar 'de gebruiker die we willen empoweren' in plaats van 'de consument die we willen exploiteren' is.

Het is vaak mijn onaangename gevoel bij moderne buzzwords als 'neuromarketing' en 'behavioural design' - op zich interessante technieken maar vaak nog steeds met de oude intentie gebruikt.

Ethiek zit nooit in de tools; maar in het gebruik ervan. Met een keukenmes kan je zowel boterhammetjes voor je kinderen smeren als iemand doodsteken.

Metafoor

Een merk als software zien is echter een handige metafoor die je op verschillende vlakken kan doortrekken. Software heeft meestal databases, en is data-gedreven. Goeie software past zich aan de gebruiker aan, en drijft op contextuele, gepersonaliseerde communicatie. Moderne software is geen eiland op zich, maar verbindt zich via open API's met de rest van zijn ecosysteem. De basis van software is een degelijk, robuust, goed uitgewerkt platform.

Dingen waarvan je de vertaalslag naar een merk-omgeving vrij makkelijk kan maken.

Slagveld

User-centric denken kadert eigenlijk in een breder spectrum van human-centric design. De mens centraal stellen in alles wat je doet - naarmate we meer naar automatisering, robots en AI gaan zal het menselijke aspect nog veel crucialer worden.

Dit denken snijdt door alle geledingen van een bedrijf en organisatie. In financiering, productie, R&D, administratie, HR, communicatie...

Maar iedereen moet zijn eigen kleine slagveld afbakenen, en dit is het slagveld dat ik voor mezelf kies: communicatie user-centric maken. Het begon met het maken van websites, daarin de gebruiker centraal zetten en zo het web beter maken. Na verloop van tijd merk je dat je tegen een plafond zit - hoe goed de website ook is, die zit ingebed in de rest van de communicatie. Vandaar het uitbreken uit het pure website bouwen en daar de digitale communicatie en strategie aan toevoegen.

Het wordt me elke dag duidelijker dat een holistische visie op die 'gebruiker centraal' ook een holistische en multidisciplinaire aanpak van verschillende expertises vraagt. De 'wat' en 'hoe' die we hier bij Wijs doen zal in de toekomst misschien veranderen (lees: uitbreiden), maar de achterliggende 'waarom' zal dezelfde blijven: de mens, de gebruiker centraal.

Ik wens dit denken mee uit te dragen in onze sector, én een organisatie te bouwen die dit denken in de praktijk brengt en daarvoor voldoende impact heeft.

Dat is het vuur dat elke dag in mij brandt en waarvoor ik elke dag opsta.

Work till it works

Dat is het kader waarbinnen alles wat ik de voorbije 10 jaar gedaan heb valt. Een voortschrijdend inzicht, verdieping en gelaagdheid van die visie, een strategie die al doend en itererend opduikt en vorm krijgt... Het einddoel is, hoe ver ook in de toekomst, kristalhelder. De weg daar naar toe is een kwestie van elke dag bijsturen en aanpassen. Een zeilboot die de oceaan oversteekt heeft een vast eindpunt, maar zig-zagt daar naar toe afhankelijk van de lokale omstandigheden door zijn zeilen naar de wind te zetten.

Daarvoor wil ik veel doen.

Nieuwe, voorheen onbekende capaciteiten toevoegen omdat ik voel dat het nodig is om de impact van het bedrijf op die doelstelling te vergroten.
Het stuurwiel doorgeven aan een nieuwe en betere kapitein, zelfs als dat betekent dat ik de zeggenschap over 'mijn kindje' moet afgeven.
Hard werken op de euro-cijfers, omdat deze nodig zijn om de duurzaamheid, toekomst en impact van het bedrijf te garanderen.
(Ik heb geld nog geen moment als einddoel gezien, wel als middel. Geld en cash-flow zijn een beetje zoals ademen voor een mens - het doel van mijn leven is niet 'ademen', maar ik moet wel ademen om het echte einddoel in mijn leven te kunnen nastreven.)
Mezelf forceren om fit te geraken voor het najaar, omdat ik nu al zie dat het schema van grote en kleine podia dat van mijn gevraagd wordt eigenlijk een beetje te zwaar zal zijn. Ondanks een kapotte knie en 20 jaar sportloosheid.
Zelfs mezelf persoonlijk in de schulden steken om zeggenschap terug te kopen en zo de volgende stap in mijn visie te realiseren.
Koppig vasthouden aan de eigen ethiek en overtuiging, zelfs als het ons een concurrentieel nadeel brengt.

De voorbije 10 jaar waren mooi, maar ze zijn slechts de eerste fase.

Maatschappelijke trend

Want het inzicht om de klant als gebruiker centraal te stellen, is niet iets wat zomaar in mijn hoofd opduikt omdat het uit de lucht is komen vallen.

Alles wijst erop dat de markt onverbiddellijk in onze richting komt - of toch minstens door de eindklant gedwongen zal worden om in onze richting te komen. In de voorbije 50 jaar zijn er een aantal fundamentele veranderingen gekomen, onontkoombaar als een gletsjer.
De evolutie van een seller's market naar een buyer's market betekent dat de eindklant de controle heeft. Innovatie die niet meer vanuit de bedrijven doordruppelt naar particulieren, maar die eerst ontstaat op de particuliere markt en waarbij bedrijven alleen maar kunnen volgen. De transparantie in informatie die het internet met zich meegebracht heeft. De wens om minder te streven naar bezit en meer naar belevenissen. De alsmaar groeiende groep van mensen die duurzaamheid, ethiek, purpose als een belangrijk beslissingscriterium bij hun aankoop beschouwen.

De gebruiker heeft de controle. En door die gebruiker centraal te stellen doe je als bedrijf ook goeie zaken - we zien dagelijks in onze cijfers dat user-centric denken de bedrijfsresultaten omhoog helpt.

Ik ben er van overtuigd dat dit niet alleen good business is, maar de enige weg vooruit voor bedrijven. Evolve or die.

Ik wens daarin mee het voortouw te nemen.

Niet alleen

zeilschipDat kan ik niet alleen. Ik ben slechts één schakel in een multidisciplinaire organisatie die mee deze impact kan genereren. Ik omring me graag met talenten die op dezelfde manier de mens centraal hebben in hun wereldbeeld. Die dezelfde combinatie van flexibiliteit en koppigheid in zich hebben om hun zeilen bij te stellen naar de lokale wind, zonder het vaste einddoel uit het oog te verliezen. Die weten dat een kalme zee vandaag morgen misschien gevolgd wordt door een storm, en zich daar nu al op weten voor te bereiden. Maar die evengoed beseffen dat hoe zwaar die storm ook is, hij altijd weer gaat liggen voor de volgende episode van mooi weer, en dat het kwestie is van daar ongehavend uit te komen.

Maar vooral mensen met wie ik graag op reis ga, en die graag samen met mij naar dat gemeenschappelijke doel van user-centric denken varen.

Want een schip ligt misschien het veiligste en rustigste in de haven - maar dat is niet waarvoor schepen gemaakt zijn.

 

(Je kan nog aanmonsteren.)

Disruptie

disruptie

We proberen met zijn allen - op het hype-achtige af - te begrijpen wat disruptieve innovatie nu eigenlijk is; en vooral hoe we dit zelf kunnen veroorzaken of voorkomen, afhankelijk van het standpunt.

Bij innovatie denken we dan vaak aan de geniale uitvinder die een uniek idee heeft dat zo sterk is dat het automagisch markt verovert. Meestal is dat niet zo: innovatie is voornamelijk het op een nieuwe manier hercombineren van bestaande zaken.

Op dezelfde manier wordt volgens mij disruptie vaak verkeerd begrepen. Er wordt gekeken naar nieuwe spelers binnen een markt - die bewust die markt instappen en de concurrentie met incumbents aangaan. Ik denk dat echte disruptie niet op die manier gebeurt.

Gevestigde bedrijven in een bepaalde markt hebben een bestaande manier om hun producten/diensten te produceren, leveren en verkopen. Die bestaande markt nivelleert zich op een bepaalde ondergrens van prijs, kwaliteit en kost. Er is een bepaald niveau van kwaliteit die de kopers op de markt verwachten; dit brengt een bepaalde ondergrens van kost met zich mee, en dus een ondergrens van prijs.

Nieuwkomers op zo'n markt (die bewust de markt betreden, dus niet de disruptors die ik hierboven bedoel) komen vaak aan de onderkant binnen - proberen met een lagere prijs marktaandeel te kopen.

markt

De gevestigde bedrijven proberen meestal steeds hoger te gaan in die markt - premium kwaliteit voor hogere prijs en hogere marge.
Alle aanbieders in die markt zijn echter overtuigd van het (min of meer) vastliggen van de ondergrens. Onder die grens zitten geen klanten. (Er zijn wel kleine schermutselingen rond of vlak onder de €-grens.)

Disruptie ontstaat echter als door innovatie (technologische innovatie, businessmodel innovatie, proces innovatie...) plots een product of dienst mogelijk gemaakt wordt voor de absolute onderkant van de markt (dus niet rond de €-grens, maar veel lager). Er ontstaat eensklaps een veel bredere markt, waar de disruptor met een andere prijszetting en kwaliteitsniveau op inspeelt - zonder dat de incumbents aan de bovenkant van de markt zich bedreigd voelen. De gevestigde bedrijven kijken naar die onderkant van de markt, en vinden die niet interessant - daarop inspelen zou niet alleen moeilijk zijn met hun bestaande kostenstructuur en kwaliteitseisen, maar zou ook hun gemiddelde winstmarge drastisch omlaag halen.

Een mooi voorbeeld hiervan is Google. Ze maakten met Adwords reclame mogelijk voor een deel van de markt dat dat tot dan toe niet kon/wou. Tot daarvoor was reclame weggelegd voor een bovenkant van de markt die voldoende budget en tijd wou vrijmaken om reclamemateriaal te produceren en mediaruimte te kopen. Met Adwords was het plots mogelijk om reclame te maken voor pakweg 10 euro per dag (en daar ook onmiddellijk de resultaten van te zien). Adwords startte dan ook als een tool voor zelfstandigen en kmo's; zowel de grote adverteerders als de reclamebureaus keken er meewarig naar omdat het diep onder het verwachte kwaliteitsniveau en rendementsniveau lag.

Disruptieve producten/diensten bestaan door die 'meewarigheid' dan ook lange tijd vreedzaam naast de 'oude' markt. Ze spelen in op verschillende klantenbestanden, en hebben in het begin weinig last van elkaar.

Disruptors zitten een tijd onder de 'goed-genoeg grens' van de bestaande markt. Maar ze breiden langzaam hun markt naar boven uit, door constant kwaliteitsniveau en prijspunt bij te sturen.

satisficing

De markten zijn gescheiden - tot op het punt dat ze dat niet meer zijn. Het disruptieve product bereikt op een bepaald moment dat goed-genoeg punt. En dan begint een eigenschap van klanten te spelen: satisficing. Dat is het punt waarop ook de 'oude' markt geïnteresseerd raakt in het nieuwe product. (Het perverse is dat tot vlak voor het bereiken van dat disruptiepunt de oude markt en de oude aanbieders groter en succesvoller zijn dan ooit te voren - en dus een vals gevoel van veiligheid hebben.)

Google Adwords was enkel geschikt voor zelfstandigen en kmo's - tot het moment waarop dat niet meer zo was.

Een ander mooi voorbeeld was de markt van CRM en Oracle versus Salesforce.com. Salesforce.com was een idee van Marc Benioff, die bij Oracle werkte. Bij Oracle focusten ze zich op de bovenkant van de CRM-markt - enkel grote bedrijven waren rendabel genoeg om hun product aan te verkopen. Toen Benioff met het plan aankwam om via de cloud de onderkant van de markt te nemen, werd hij weggelachen. Dat was onmogelijk binnen Oracle.
Ondertussen is Salesforce.com via die onderkant opgeklommen tot grote bedrijven als klant - en dus rechtstreekse concurrent voor Oracle.

Disruptieve innovatie ontsluit dus plots een deel van de markt (of creëert een nieuwe markt) die daarvoor niet mogelijk, bereikbaar of rendabel was.

Dat hoeft niet alleen aan de kant van de afnemer of klant te zijn. Airbnb ontsluit als disruptor een nieuwe markt van aanbieders.

Zo kan je beginnen nadenken over de markt waar je in zit, en kijken welk deel nu lacherig afgedaan wordt als 'niet interessant'. Daar zitten de grootste opportuniteiten als nieuwkomer. En daar zitten de grootste ongeziene bedreigingen als bestaande aanbieder. Zo ben ik er van overtuigd dat de grootste uitdager voor de financiële sector niet zal komen van een 'nieuw soort bank' - maar wel van een disruptor die start in een oninteressante doelgroep: banking the unbanked.

Kennen jullie nog voorbeelden van zo'n soort markten en disruptiewerking?

Voorland

illegaal

Innovatie en creatieve destructie - de toverwoorden waarmee we onze ondernemingen en onze maatschappelijke welvaart zullen redden. Waarmee wordt gezegd dat we nieuwe producten en diensten moeten uitvinden, en daarmee - desnoods disruptief - nieuwe bronnen van productiviteit en inkomsten zullen aanboren.

Maar creativiteit en innovatie zijn geen zaken die in een vacuüm ontstaan. Ze zijn het gevolg van het  vernieuwend combineren van bestaande zaken - everything is a remix.

(Dat is exact de reden waarom innovatie alleen maar exponentieel kan versnellen. Als je ervan uit gaat dat 'nieuw' enkel de combinatie van 'oud' is, zorgt elke innovatie voor meer mogelijkheden. Als je 2 technologieën hebt, dan kan je die 1x combineren - en zo een 3e technologie creëren. Dan heb je 3 technologieën, die je 3x kan combineren - en zo eindigen met in totaal 6 technologieën. Elke nieuwe combinatie creëert dus exponentiëel veel nieuwe mogelijkheden. Innovatie kan dus alleen maar versnellen.)

Alleen kan iets nieuws niet zomaar ingang vinden. Er moet eerst een soort van mentale ruimte gemaakt worden om toe te laten dat een innovatie zich ook succesvol kan verspreiden. The second mouse gets the cheese. (Een beetje vergelijkbaar met wat kunst doet.)

Het is mijn theorie dat vooraleer elk écht vernieuwend concept ingang kan vinden, er eerst een andere versie er het voorland van moet zijn - en mislukken. Vaak is die voorganger er één die op de rand van de illegaliteit zit, en zich vooral moet verantwoorden voor zijn bestaansrecht.

Napster was nodig als openbreker voor het idee van een nieuwe manier om muziek te verdelen. Het was illegaal, maar het bestaan ervan deed iedereen, van de muziekindustrie tot de wetgever, nadenken over digitale distributie. Napster creëerde de ruimte om daarna iTunes als muziekplatform mogelijk te maken.

Couchsurfing werd als platform in 2004 opgericht. Het bestaan en eerste succes daarvan bij de early adopters was nodig om de ruimte te maken voor het opvolgende succes van Airbnb (dat in 2008 werd opgericht). (Maak voor de lol eens de vergelijking tussen de twee websites.)

Je kan je zo afvragen of het huidige gebruik van Bitcoin, dat in de geest van velen op de rand van de illegaliteit of toch minstens de speculatie zit, het voorland is van een toekomstig blockchain gebaseerd banksysteem?

We weten ook allemaal hoe de wetgever zich soms tegenover Uber gedraagt. Of hoe crowdfunding ook een vernieuwd legaal kader vraagt.

Ik zou alleszins alles goed in de gaten houden wat momenteel in de innovatie op de rand of zelfs middenin de illegaliteit zit. (Alles wat met biohacking te maken heeft? DNA-testen?)

Ik ben op zoek naar gelijkaardige voorbeelden uit de geschiedenis waar een voorganger het pad effende voor innovatie. Als jullie die kennen, laat ze hieronder in de commentaren achter.

Robots pakken onze jobs af

robot

We kunnen discussiëren over het exacte hoe en wat, maar volgens mij is het wel duidelijk dat we aan het begin van een serieuze maatschappelijke en bedrijfsverandering zitten. Noem het disruptie, noem het de nieuwe industriële revolutie - de wereld is aan het veranderen.

"Software is eating the world" - in elke sector spelen digitale invloeden een belangrijke rol.

Eén van de grote zorgen is hierbij is dat nieuwe digitale bedrijven de oude vervangen - maar met véél minder jobs. Werd Kodak (met op het hoogtepunt 145.000 werknemers) werkelijk vervangen door Instagram (op moment van overname door Facebook 13 werknemers)? Wordt de hotelindustrie werkelijk vervangen door Airbnb (met 250 werknemers)? Worden de vele taxi dispatching bedrijven vervangen door Uber (met 200 medewerkers)?

Zal de verdere digitalisering aan jobvernietiging doen? Zal ons werk volledig afgepakt worden door robots?

computerOp het eerste zicht lijkt dat zo. Digitalisering zorgt vaak voor radicale productiviteitswinst - wat betekent dat hetzelfde werk gedaan wordt door veel minder mensen. De bovenstaande voorbeelden geven dat al aan. Het is zelfs zo dat 'computer' vroeger een job was, uitgevoerd door een mens - pas recent is die betekenis veranderd naar 'een machine'. Je zou je kunnen afvragen of dat ook zo zal gaan met andere beroepen: een 'leerkracht', een 'boekhouder' - veranderen die van 'een beroep' naar 'een machine'?

Ik geloof dat dit klopt.

Aan de oppervlakte worden honderden menselijke jobs vervangen door software en robots, aangestuurd door slechts één mens. Waardecreatie wordt geconcentreerd in de handen van een aantal enkelingen - in plaats van de 145.000 lonen van Kodak, zijn er 13 miljonairs bij Instagram.

Dit is altijd zo bij radicale verschuivingen in onze maatschappij. De snelle en getalenteerde durvers gaan met de nieuwe waarde lopen - de landgrab. Pas na een hele tijd normaliseert de situatie zich weer, en begint de waarde zich te verdelen over een grotere groep mensen. De eerste goudzoekers werden zeer rijk; daarna werden ganse steden gebouwd rond die goudindustrie.

Dat is wat er nu aan het gebeuren is. In die nieuwe gedigitaliseerde wereld is er een landgrab aan de gang. De inkomensongelijkheid wordt groter en groter - de nieuwe waardecreatie zit geconcentreerd in de handen van een beperkte groep.

Maar dat is slechts de eerste fase.

overlordBij de overgang van een agrarische maatschappij (waar iedereen 24/7 werkte) naar een industriële maatschappij (waar we nu 40 uur gedurende 5 dagen van de week werken), zou je ook kunnen zeggen dat de machines jobs afgepakt hebben. 
Maar we hebben ons daarop georganiseerd. Er ontstond iets als 'vrije tijd' om 'hobbies' uit te oefenen. Er ontstond iets als 'vakantie' dat de oorzaak was van 'toerisme'.

De productiviteitswinst door machines die jobs efficiënter uitoefenden dan mensen, werd ingevuld met vrije tijd - en de bijhorende nieuwe industrieën. Deze nieuwe industrieën zorgden er voor dat de nieuwe waardecreatie niet bij enkelen bleef, maar verdeeld geraakte over veel meer mensen.

Waar we vorige eeuw het grootste deel van onze manuele arbeid geautomatiseerd en gerobotiseerd hebben, zijn we nu goed op weg om deze eeuw onze mentale arbeid te automatiseren. Dat is de grote maatschappelijke shift die de digitalisering met zich meebrengt.

Dit zal opnieuw tijd vrijmaken. Misschien gaan we van een 40-urige werkweek naar een 4-urige werkweek? Of zelfs naar helemaal géén werk meer?

Het lijkt misschien moeilijk voor te stellen; maar dit zou tijd kunnen vrijmaken om weg te gaan van mentale arbeid naar mentale creativiteit - enkel bezig zijn met intellectuele creatie zoals design, filosofie, kunst... 
(Niet iedereen zal filosofische traktaten schrijven. Maar over het algemeen genomen zullen we met onze ganse bevolking op een gemiddeld hoger niveau gaan denken. Dat is de voorbije eeuw ook al gebeurd. Uiteraard is er op de totale bevolking een onderkant en een bovenkant van denkniveau; maar in zijn geheel gaat iedereen omhoog - lees hierover Everything Bad is Good For You.)

Hoewel ik dus optimistisch ben op de lange termijn, ben ik pessimistisch op de korte termijn. Ja, die verschuiving zal jobs vernietigen. Ja, de waardecreatie zal in de handen van een kleine groep mensen komen en de inkomensongelijkheid zal nog groter worden.

De 'normalisatie' zal er pas beginnen komen als we rond die nieuwe disruptors een brede industrie gaan bouwen - en zo de waardecreatie terug breed gaan uitspreiden. Want nieuwe jobs en welvaart worden nooit gecreëerd in de oude industrie. Door de mechanisering van landbouw werden netto jobs vernietigd - in de landbouw. Maar per saldo zijn er nu meer mensen aan het werk, en is er meer welvaart gecreëerd.

Welvaart- en jobcreatie in zo'n nieuwe realiteit gebeurt niet door bescherming en subsidiëring van de oude industrie. Die wordt gerealiseerd door niéuwe bedrijven en ondernemingen, in de gebieden die daarvoor (in de oude industrie) niet mogelijk waren.

Des te belangrijker is het dus dat overheden en politici inzien dat ze in zo'n tijden van maatschappelijke veranderingen en disruptie niet moeten investeren in het beschermen van oude multinationals - maar voluit moeten gaan voor ondersteunen en stimuleren van jong ondernemerschap.

Risico, Respect en Rock-'n-roll

Ondernemers hoeven helemaal geen respect te krijgen.

Ondernemerschap zal ons van de crisis redden, zegt men. Omwille van dat adagio zijn verschillende organisaties, van overheid tot Unizo's en Voka's, de voorbije jaren druk bezig om goesting voor ondernemerschap te kweken.

Maar de slinger is een beetje te veel in de andere richting doorgeslagen. Ondernemerschap is het nieuwe rock-'n-roll. We zien de Mark Zuckerbergs en de Marc Couckes, en kijken naar hen op als vroeger naar de Tom Jones'en en Tom Barmans. We zien het glamoureuze resultaat en willen dat, maar vergeten de prozaïsche weg er naar toe en de 10.000 uren hard werk die nodig zijn om dat te bereiken.

Velen willen een boek geschreven hebben, slechts enkelen willen een boek schrijven.

Het begin van het traject is misschien glamoureus, het einde van het traject kan dat ook zijn - als je slaagt. Alles daartussen is hard, saai werk.

Het cynische is dat al die organisaties die start-ups aanmoedigen en ondersteunen, hen ook keihard laten vallen eens het minder glamoureus en saaier wordt. Onze overheid geeft subsidies voor starters, maakt het administratieve traject om op te starten eenvoudiger (cfr. de starters-bvba), en draait zelfs een uitgebreide schare aan televisieprogramma's over het beginnen van een bedrijf. Maar in de moeilijkste fase, tussen het vinden van product-market-fit en het duurzaam schaalbaar zijn, is er geen advies, geen subsidie, geen aandacht.

De overheid moedigt starters aan, maar weigert daarna diensten en producten van die starters aan te kopen. Of maakt het bijna onmogelijk. Je moet 10 referenties voorleggen van gelijkaardige projecten. Of je moet betalingsvoorwaarden accepteren die voor een jong bedrijf ondraagbaar zijn. De overheid is an absentee landlord.

Ondernemers zoeken helemaal geen respect.

Ze beseffen maar al te goed dat ze deel uitmaken van een ecosysteem waarbij elke component noodzakelijk is: overheid, medewerkers, klanten, politici... 
Het is helemaal niet nodig om respect te hebben voor ondernemers omdat ze keihard werken, verantwoordelijkheid opnemen, moeilijke problemen oplossen of inspirerend en visionair zijn.
Ik ken heel wat mensen die géén ondernemer zijn, en even hard werken. Evenveel verantwoordelijkheid nemen. Evenzeer geniaal zijn in het innoveren. Even hard elke dag inspireren.

Wat ondernemers fundamenteel verschillend maakt, en waar we ze voor nodig hebben, is het nemen van risico. Zonder enige zekerheid of zicht op succes, van alles op het spel zetten.

Ze nemen risico met hun eigen spaarcenten, door die in te zetten in een alles-of-niets roulette bij het oprichten van een onderneming. Of, voor echte starters, ze zetten hun tijd in - tijd waarin ze anders een eigen spaarpotje hadden kunnen opbouwen door in loondienst te gaan werken.
Ze nemen risico met hun eigen lichaam en gezondheid, door de dagelijkse ratrace en druk. En dat zonder uitgebreid vangnet van sociale zekerheid. Ik mag er niet aan denken wat er zou gebeuren met mij en mijn gezin als ik een echt zwaar gezondheidsprobleem zou hebben, dat me voor maanden buiten strijd zou houden.
Ze nemen risico met de rest van hun spaarcenten en hun gezinswoning. Want banken vragen van ondernemers ook een persoonlijk engagement en borgstelling - als het slecht gaat met het bedrijf lopen de meeste ondernemers het risico dat hun  gezinswoning verkocht wordt...
Ze nemen risico met hun persoonlijke reputatie en mentale gezondheid. Als je in loondienst ontslagen wordt, dan ga je gewoon naar de volgende job (hoe makkelijk of moeilijk die zoektocht ook is). Wie als ondernemer faalt, kan bijna onmogelijk een nieuwe onderneming starten - en zelfs het zoeken naar een job in loondienst wordt moeilijk.
Ze nemen risico met hun pensioen. Geen ambtenarenpensioen, geen werkgeverspensioenfonds - het enige vooruitzicht op een acceptabele levensstandaard bij hun pensioen is als ze hun bedrijf op een goede manier kunnen verkopen.
Ze nemen risico met hun relatie en hun gezin. Want de bovenstaande risico's bij mislukken, leggen zo'n druk op de ondernemer om te slagen, dat die vaak 100% geconsumeerd wordt door zijn bedrijf. Het vraagt een sterke relatie en een sterke partner om dat aan te kunnen.

Als je ondernemerschap wil stimuleren en aanmoedigen, dan moet je werken op dat risico. Werken aan de administratieve jungle is leuk, maar daar geraken we wel door. We zien dat meer als een uitdaging dan een hinderpaal. Er is genoeg goesting, die hoef je bij ons niet te kweken. En zeker niet met lauwe televisieprogramma's.

Geef ondernemers meer redenen om die risico's aan te gaan; probeer waar mogelijk dat risico te verminderen;  creëer een vangnet als dat genomen risico mislukt.

Verplicht banken om nooit meer een persoonlijke waarborg te vragen aan ondernemers. Zorg voor een goede pensioenondersteuning voor zelfstandigen; of wees niet te gulzig met meerwaardebelasting bij verkoop van een bedrijf. Creëer een systeem waarbij investeringen in starters aangemoedigd worden, zodat er kapitaal vrijkomt - zoals de tax shelter in de filmindustrie.

Maar vooral: creëer respect. Respect voor het nemen van dat risico. Dat houdt in dat je ook accepteert, aanmoedigt en ondersteunt bij de gevolgen van dat risico.
Soms zal het mislukken. Zorg dan dat je als overheid en maatschappij dit accepteert, en die ondernemers een duwtje geeft om verder te gaan. Weet dat het gevoel van falen bij die ondernemer dan al zwaar genoeg weegt, zonder dat je daar nog eens dieper in geduwd wordt door je omgeving.
En soms zal het lukken. Gun dat succes dan, wees er niet jaloers op maar toon respect. Dat start met accepteren dat de verdienste van het nemen van risico financiëel succes is - spring zuinig om met dingen als meerwaardebelasting, rijkentaks etc.

Ondernemerschap is slechts zelden rock-'n-roll. Respecteer die zeldzame momenten dat het dat wel is.