752 keer gelezen in gemiddeld 3:17

Netwerkdenken

Geschreven op donderdag 20 februari 2014 in de categorie bedrijf

network

De kleuterjuf van mijn dochtertje heeft aan het begin van het schooljaar een systeem voor noodgevallen ingevoerd voor de ouders. Als er zo'n noodgeval zich voordoet, moeten alle ouders gewaarschuwd worden. Dus heeft ze een telefooncascade ingevoerd. Zij belt 3 van de ouders, die bellen elk 3 anderen, en die bellen weer 3 anderen.

Dit is een hiërarchie, waarbij iedereen weet van wie hij een telefoon krijgt, en wie hij op zijn beurt zelf moet opbellen. Met het medium 'telefoon' weten we dan zeker dat de informatie op een goede manier doorstroomt.

Maar stel je voor dat zowel de juf als de ouders allemaal op Twitter zitten. Eén tweet van de juf, en alle ouders weten het nieuws. (Met een aantal retweets als snelle en makkelijke manier om robuustheid in te bouwen en te zorgen dat degenen die het oorspronkelijke bericht misten, dat alsnog oppikken.)

Dat is netwerkdenken: geen hiërarchische verbinding in lijn tussen mensen, maar iedereen is met iedereen verbonden. Dat wordt slechts mogelijk gemaakt door het platform (Twitter). Stel je voor dat je met telefonie een netwerk zou willen opzetten - iedereen zou constant met iedereen moeten bellen. Met het één-op-één medium dat de telefoon is, zou dit niet werken, of alleszins toch tot veel verspilde moeite leiden.

organisatiestructuren

Als je kijkt naar bedrijven georganiseerd zijn, dan zie je dit terugkomen. Eén van de bestaansredenen voor een bedrijf is de organisatie en doorstroming van kennis en informatie. De meest optimale manier om informatie te laten doorstromen in een bedrijf in het pre-platformtijdperk was een hiërarchie.

hierarchisch modelEen hiërarchisch model had daardoor zeker een groot aantal voordelen. Voornamelijk vanuit dat standpunt van informatiedoorstroming. 
Maar inherent aan dat model zitten er ook een aantal zwakheden. Informatie gaat omhoog en omlaag (in beide richtingen) door de hiërarchie. Maar als één van de nodes daar zijn werk niet goed doet (voornamelijk die in de middenlaag), dan stokt de informatiedoorstroming - met het gevolg dat een volledige tak afgesneden raakt van het bedrijf.
Vanuit het standpunt van robuustheid van het bedrijf schuilt hier ook een gevaar: als één van die nodes (opnieuw vooral die in de middenlaag) verdwijnt, zal dit het bedrijf bedreigen in zijn bestaan. De rest van de organisatie staat of valt immers met de doorstroming van die informatie. De nodes van het bedrijf zijn namelijk door het hiërarchisch model allemaal met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk.

sterstructuurEen ander model is het stermodel. Daar zijn alle cellen onafhankelijk van elkaar, en is er enkel relatie met de node in het centrum. 
Dit brengt een zekere robuustheid met zich mee: als één van de cellen niet performant is, of wegvalt, dan wordt de organisatie niet bedreigd. Bovendien zit er een duidelijke vermindering van overhead in communicatie: als je het aantal 1-op-1 connecties ziet, zijn dat er duidelijk minder dan in een hiërarchisch model. Dit is het model van Al Quaeda: elke cel is onafhankelijk, en geen bedreiging voor de andere cellen.
De zwakte en/of sterkte van dit soort organisaties staat of valt met de node in het midden. Die oefent controle uit, en staat in voor informatiedoorstroming in het systeem. Bij een sterk centrum, is dit de optimale manier om een organisatie op poten te zetten.
Valt echter dat centrum weg, dan dreigt de volledige structuur uit elkaar te vallen in afzonderlijke cellen. De cellen zullen apart overleven (ze zijn niet afhankelijk van andere cellen, zoals in het hiërarchisch model), maar de overkoepelende organisatie is verdwenen.

netwerkstructuurHet netwerkmodel is nog een derde manier om organisaties te structureren. Daarbij is elke cel onafhankelijk van de andere cellen, net zoals in de sterstructuur. Dit zorgt voor voldoende robuustheid voor de organisatie als één van de cellen bedreigd zou raken.
Langs de andere kant is er géén centrale node die alles aanstuurt. Elke cel staat in communicatie met heel veel andere cellen. (Vaak is er dan toch een soort van centrale node, namelijk diegene met de meeste connecties naar andere cellen.) Dit zorgt voor meer overhead: je ziet dat er veel meer 1-op-1 connecties zijn dan bij de sterstructuur. 
Het ontbreken van een centrale aansturende node betekent dat ook die fragiliteit er uit gehaald is - om het even wie verdwijnt uit het netwerk, het netwerk zelf blijft bestaan.

Er zijn voorbeelden van bedrijven die experimenteren met die nieuwe organisatievormen: Valve, Github, Zappos. Ook bij Wijs zijn we aan het evolueren van een hiërarchische structuur met functies naar een netwerkorganisatie met rollen.

Hier zijn ook een aantal uitdagingen aan. Als je gewoon bent om informatie te laten doorstromen in een hiërarchisch model, en dan overschakelt op een netwerkmodel, krijg je al gauw de neiging om iedereen met iedereen te laten communiceren. Het equivalent van de kleuterklas-ouders die nog steeds de telefoon gebruiken, maar waar iedereen met iedereen belt. Met massale inefficiëntie en overhead als gevolg.

aantal connecties

Het aantal 1-op-1 connecties in een netwerk stijgt immers niet lineair met het aantal nodes in dat netwerk. De wiskundige formule voor het aantal connecties is n(n-1)/2, waarbij n het aantal nodes is.
Je ziet dus dat voor 2 nodes er 1 connectie is, voor 3 nodes 3 connecties, voor 4 nodes 6 connecties. Door schaal toe te voegen verhoog je zeer snel het aantal connecties (5->10 , 6->15 , 7->21 , 8->28...).

Om het netwerkmodel te laten werken, heb je een platform nodig om de communicatie weg te halen van 1-op-1 naar many-to-many (zie Twitter bij de kleuterjuf). Zo'n platform hoeft niet noodzakelijk technologie te zijn (hoewel moderne technologie zoals Yammer, Twitter, Wiki's etc. vaak die platformrol kunnen invullen) - het platform kan ook een aantal afspraken en vergadersystematieken zijn; of een kantoorruimte die ingericht is om chance encounters uit te lokken.

Volgens mij zijn netwerkmodellen de organisatievormen van de toekomst; gedragen door de technologische mogelijkheden van moderne communicatie. De aanwezigheid van een platform (technologisch én menselijk) is daarbij cruciaal voor het succes.

De toekomst? Dat is verder nadenken over robuustheid van een organisatie - zoals het denkwerk dat Taleb verricht in zijn Antifragile.
We kunnen nog een stap verder gaan, door organisaties in 3 modellen in te delen.
Robuuste modellen, die gebouwd zijn om schokken te weerstaan (maar er komen alleen maar grotere en meer onverwachte schokken, dus je kan nooit robuust genoeg bouwen). Je bouwt dan een fort met almaar dikkere muren.
Herstellende modellen: gebouwd om zichzelf weer te herbouwen na een schok. Als een salamander zijn staart kwijt raakt, groeit die terug aan.

De zoektocht is naar het derde model: antifragile. Organisaties die juist gedijen onder schokken, en daar beter en sterker van worden. Een worm die in twee gehakt wordt, groeit niet gewoon terug - er zijn vanaf dan 2 wormen. De schok van in twee gehakt te worden, zorgt juist voor groei.

Heaven Can Wait is alleszins gebouwd volgens een netwerkmodel, met onafhankelijke cellen en zonder centrale aansturing. 
Mijn uitdaging voor de komende tijd is dat model verder te doen groeien, en te zoeken naar manieren om het nog meer antifragile te maken.

tags:  , , ,

Reacties

  • Frans van der Reep

    Frans van der Reep6 jaar geleden

    Nou, dit alles weten we denk ik toch al een poosje.

    Hierarchie is gewoon ook duurder dan het internet om samenwerkingen te bouwen.

    http://www.fransvanderreep.com/2012/05/17/hierarchie-gewoon-te-duur-2012/

    Daarnaast: in de fysieke wereld is de ketting zo sterk als de zwakste schakel, in de informatiewereld is de ketting zo sterk als de sterkste schakel. Je hoeft maar een persoon de kennen in het andere netwerk en je bent binnen.

    Maar hierarchie heeft ook met macht en het creeren van stabiliteit te maken. Dat wordt wel eens vergeten. En netwerkgericht werken impliceert doorgaans direct een tweedeling. Niet iedereen wordt gevraagd door de community. En als je niet gevraagd wordt sta je buiten.

    De netwerkeconomie wordt vaak geassocieerd met integriteit en open oog voor échte waarden'. Maar in feite is die veel harder en is destap naar een piranha economie ipv compassionate capitalism klein.

    (prof) Frans van der Reep

  • S De Coninck

    S De Coninck6 jaar geleden

    Het is inderdaad niet 'revolutionair', maar de praktijken (zoals de voorbeelden in het artikel ook aantonen) zijn niet wijd verspreid. Maar wat ik wel wil weten, Bart, is hoe je je personeelsbeleid hierop afstemd? Het vraagt toch een aantal competenties die bij aanwerving misschien niet doorslaggevend zijn (zeker als je het systeem binnen een bestaande organisatie invoert), maar dus wel van toenemend belang worden in het netwerkdenken.

Recente reacties