Elk model zal per definitie een simplifiëring van de werkelijkheid zijn, en nooit 100% alle nuances van de realiteit kunnen vatten. Toch zijn modellen nuttig als startpunt om die werkelijkheid te kunnen vatten, en van daaruit diepte te beginnen toevoegen. Ik heb zelf veel gehad aan het strategie framework dat ik bij Vlerick oppikte (het model van Treacy en Wiersema) - en dat wil ik hier delen.

Er zijn ruwweg drie assen waarop je als bedrijf kan en moet werken: operational excellence, product leadership en customer intimacy.

Operational excellence: focus op de operationele processen binnen het bedrijf, om zo de goedkoopste of de snelste te kunnen zijn. Typisch opereren deze bedrijven in een high-volume, transaction-based markt. De producten en diensten zijn gestandardiseerd. De bedrijven zijn zeer gecentraliseerd en draaien rond strakke processen en regels. Voorbeelden hiervan zijn Ryanair, Colruyt, Dell, Ikea...

Product leadership: focus op het best mogelijke product, met constante drang naar innovatie (hoeft niet altijd productinnovatie te zijn). Zoals de naam het al zegt is dit iets makkelijker na te streven in een productbedrijf dan in een dienstenbedrijf - het vraagt voldoende hoge marges om te investeren in R&D. Constante vernieuwing van het product is de sleutel - niet differentiatie op basis van de wens van de klant. Hét archetypische voorbeeld is Apple. ("Wij maken de best mogelijke laptop, en die is in metaalkleur. Als je een roze laptop wil, dan moet je maar elders gaan.")

Customer intimacy: focus op de noden van de individuele klanten. Het betekent een groot begrip van en zeer diepe integratie in de business processen van de klant. Het bedrijf is een strategische partner van de klant, en 'weet' wat die klant nodig heeft vooraleer hij het eigenlijk zelf weet. Vaak bundelen zo'n bedrijven verschillende diensten en producten in een unieke oplossing voor de afzonderlijke klant. Die organisaties zijn decentraal en vaak ingebed in een ecosysteem.

Op die verschillende assen moet elk bedrijf tegelijkertijd werken. De theorie zegt echter dat je op 2 assen het 'olympisch minimum' moet halen, en moet excelleren op de 3e as. Als er conflicterende keuzes moeten gemaakt worden tussen verschillende assen, moet je consequent en bewust voor die 3e kiezen. Daarbij moet je een organisatie opbouwen die de keuze ondersteunt.

De gevaarlijkste keuze is m.i. vaak die voor customer intimacy. Die is het moelijkste waar te maken, terwijl hij vaak gekozen wordt om de foute reden - als je geen van de twee andere strategieën aankan, "dan kiezen we maar voor customer intimacy". De realiteit is dan vaak dat je 'stuck in the middle' zit - juist die plaats waarvan Treacy en Wieresma zeggen dat ze dodelijk is.

Alles draait dus om een bewuste keuze voor één as, en dan de volledige organisatie in het teken daarvan zetten.

Als je dit goed wil doen, heeft dit grote gevolgen. Het is niet voldoende om dit enkel te zeggen - elk aspect van de organisatie moet hierop aangepast worden.

Eén voorbeeld: loonbeleid. Elk van de drie strategische keuzes moet ondersteund worden door een daarop aangepaste loonpolitiek.

De keuzes in verhouding vast/variabel loon, in extralegale voordelen, in kpi's... moeten bepaald worden vanuit de overkoepelende bedrijfsstrategie. Zo moet je naar alle processen en beslissingen in je bedrijf kijken met de bril van de strategie en hoe deze daartoe kunnen bijdragen.

Hetzelfde geldt voor klanten: elke keuze van richting zal een bepaalde groep van klanten aantrekken en een andere groep afstoten.

Dit is een fundamenteel inzicht.

Als je de discussie over 'wat is kwaliteit' voor een bedrijf tot op het bot uitpuurt, dan kom je als enig mogelijk antwoord uit op 'kwaliteit is wat de klant als kwaliteit ervaart'. Sommige klanten zijn voornamelijk geïnteresseerd in prijs, sommigen in het laatste nieuwe (ongeacht de kwaliteit), sommigen in het best mogelijke product, sommigen in de best mogelijke oplossing voor hun specifieke situatie.

Deze klantgroepen zijn vaak verbonden met de groepen uit de innovatietheorie van Rogers:

De keuze voor één van de assen van product leadership, customer intimacy of operational excellence zal onvermijdelijk gevolgen hebben voor het soort klanten die je zal aanspreken of afstoten.

(Als zijnoot: ik raak er de laatste tijd meer en meer van overtuigd dat die dynamiek ook en vooral omgekeerd werkt. Je maakt een bewuste keuze over het soort klanten dat je wil bedienen, en mapt daarop het model dat die klanten aanspreekt - om vervolgens je organisatie daarop af te stemmen.)

"The essence of strategy is choosing what not to do." Er vallen veel nuanceringen en uitbreidingen te bedenken bij dit strategiemodel; maar het geeft in zijn eenvoud al heel wat steun bij het maken van de keuzes in de uitbouw van je bedrijf.

tags:  bedrijf, strategie, startups, model, operational excellence, product leadership, customer intimacy