Eén van de mantra's waar ik heilig in geloof (geleerd van @dirk_sabbe): eerst vormen wij de ruimte, daarna vormt de ruimte ons. Toen we in 2010 op zoek gingen naar een eigen ruimte voor onze bedrijven, hielden we daar dus heel hard rekening mee. We kochten de locatie casco, en richtten die dan zelf in volgens eigen principes.

Ik werd in eerste instantie verliefd op het gebouw en de buurt. Een buurt die heel veel karakter en geschiedenis heeft, en op het omslagpunt tussen verleden en heden staat. 
Het gebouw zelf werd tussen 1885 en 1892 door Emile Braun gerealiseerd. De loodsen 20-26, waar het deel van uitmaakte, werden deels met recuperatiemateriaal van de Wereldtentoonstelling 1885 in Antwerpen opgetrokken.

Het diende meer dan een eeuw als overslagplaats in de Voorhaven; raakte verkommerd; om dan in 2010 weer gerestaureerd te worden.

Het uitzicht op het water zorgt voor een kadering van onze dagelijkse activiteiten. Het relativeert langs de ene kant de snelheid van ons internetwereldje (als je zo'n schip traagjes voorbij ziet glijden, onthaast je vanzelf), en langs de andere kant ook de waan van de dag (welke hype er ook langskomt, het water blijft onverstoorbaar verder stromen).

Voor de inrichting van de ruimtes dachten we goed na, over hoe mensen samenwerken in een moderne omgeving, en hoe we wilden dat ze samenwerkten. Er zitten een aantal basisprincipes in verwerkt.

Transparantie

Dezelfde transparantie waar we als bedrijf mee in de wereld staan, wilden we doortrekken in de architectuur van het gebouw. Van de ene kant van de ruimte moet je volledig kunnen doorkijken naar de andere kant van de ruimte; er mag visueel geen onderbreking zijn.

Als je goed kijkt, zie je dan ook dat er geen enkel 'vol vlak' van links naar rechts loopt. Alle muren, alle computerschermen, alle andere ondoorzichtige vlakken staan in de lengte opgesteld; in de breedte is er ofwel vrije ruimte ofwel glas.

Werkplaats

De atmosfeer die het gebouw moest uitstralen, dat was voor ons heel duidelijk. Het mocht er inspirerend, los en informeel uitzien. Het mocht plezierig aanvoelen. 
Maar bovenal: het moest aanvoelen als een plaats om te werken. Je moet bij het binnenkomen voelen dat het hier plezant werken is, maar dat het wérken is. Géén living-gevoel, geen gezelligheid.

Activity based workspace

Er zijn vier grote zones in het gebouw.
- Werkzone: waar mensen hun dagelijkse werk, in team, kunnen uitvoeren. In principe is dit ook de 'stiltezone', waar gedempte stemmen en geconcentreerd doorwerken de norm is. Hier staan tafels met vaste werkplekken, waar iedereeen ook zijn eigen scherm en toetsenbord heeft staan (om de laptop op aan te sluiten).
- Informele ontmoetingsruimtes: waar collega's gaan samenzitten om snel iets te overlopen of af te spreken. Dit is in een andere zone dan de werkzone, maar nog steeds in de open ruimte. Er zijn 2 versies: de 'tetrisblokjes' (waar we 's middags ook samen eten), en de 'loveseats' (afgesloten zetels).
- Formele ontmoetingsruimtes: afgesloten vergaderzalen waar meetings met klanten, of meer gevoelige vergaderingen kunnen plaatshebben.
- Cockpits: afgezonderde privé-ruimte, waar je kan doorwerken zonder afleiding.

Werkzone:

Informele ruimte, Tetrisblokjes: 

Informele ruimte, loveseats:

Formele vergaderzalen:

Cockpits:

In die verschillende zones bewegen de collega's zich al naargelang het soort werk dat ze op dat moment willen verrichten - vandaar de benaming 'activity based workspace'. Iedereen heeft een laptop en een iPhone, en overal is wifi voorzien.

Chance encounters

De aard van het werk dat we doen zorgt ervoor dat 'samenwerken' de belangrijkste taak is. Er zijn multidisciplinaire teams, met designers, developers, marketeers, strategen, project managers... Creativiteit en nieuwe ideeën ontstaan vooral als die verschillende disciplines met elkaar praten en hun visies laten botsen. Er zijn altijd 'formele' vergadermomenten nodig - maar die worden vanzelf wel gecreëerd.

De ruimte is echter zo opgevat (door die activity based workspace en de regelmatige verplaatsing daardoor in het gebouw) dat ze ook toevallige, niet-geplande momenten creëert: chance encounters.

Die toevallige ontmoetingen lokken we ook uit door er van uit te gaan dat Ncube géén 1-bedrijfsruimte is. Jazeker, Wijs zit daar, en is met zijn 55 medewerkers één van de grotere. Maar bv. Talking Heads heeft daar ook een tijd zijn kantoor gehouden. Op dit moment wordt Ncube bevolkt door Wijs, AGConsult en Darwin Analytics. Ook startende bedrijven vinden daar hun plaats.
Daarnaast probeer ik zoveel mogelijk een 'open' gedachtengoed te blijven cultiveren: collega's uit de Heaven Can Wait groep zijn altijd welkom (en komen regelmatig op Ncube werken); maar die uitnodiging staat ook open voor anderen die een ad hoc werkplek nodig hebben.

Stadslayout

Als ik aan de layout van het gebouw denk, dan denk ik in termen van een 'stad', met een centrale 'marktplaats', en grote 'lanen' die op elkaar uitkomen. Alles om ontmoetingen los te weken.

Daarnaast proberen we ook zoveel mogelijk mensen samen te laten werken, eten en ontspannen.

Er is een bar, waar we op vrijdagavond kunnen aan blijven plakken...

's Middags is er een pooltornooi, waarbij collega's elkaar uitdagen.

Nog veel werk

Er is nog veel werk; de ruimte is nog niet zoals ik de ideale werkomgeving in mijn hoofd heb. Ik denk onder andere aan een afgesloten 'bibliotheekzaal'; nog iets meer stilteruimtes; meer vergaderzalen... En als ik echt verder mag dromen, dan zie ik graag nog meer bedrijven/mensen, een eigen restaurant, en een theaterzaal. Jammer genoeg heb ik niet zoveel budget als een Pixar...

Als ik nadenk over de uitbouw van Wijs (en bij uitbreiding van het ecosysteem), dan start ik vanuit de waarden.

(Misschien heeft het te maken met mijn voorgeschiedenis. Tussen 1995 en 2005, vooraleer zelf ondernemer te worden, werkte ik in een grootbank. Veel ruimte voor waarden was daar niet.)

Uiteraard bouw je een bedrijf in eerste instantie uit rond skills en een concreet aanbod. Maar na verloop van tijd merk je dat je een overkoepelend framework, een denkkader moet opzetten waarbinnen je kan bewegen. En dat draait niet rond de technische invulling van het 'wat'.

In mijn denken daarrond ben ik uiteraard sterk beïnvloed door Simon Sinek. Ik bouw het kader op vanuit het 'waarom'. Niet alleen geeft je dat veel sterkere wortels en draagkracht. In een snel veranderende sector als die van de digitale marketingcommunicatie zou het gewoon fout zijn om vanuit het 'wat' en de technische expertise te vertrekken. Dan blijf je immers hangen in technologie, en loop je zeer snel het risico antiek te worden. Als de omgeving snel evolueert, moet je de capaciteit en zelfs de vooruitziende kracht hebben om snel mee te evolueren in uitvoering. Net daarvoor heb je een 'waarom' denkkader nodig - dat geeft richting en geleiding in die evolutie.

De centrale bestaansreden van elk bedrijf is 'waarde creëren'.

Het meest evidente aspect daarvan: waarde creëren voor de klant. Bij Wijs willen we bijdragen tot het zakencijfer van onze klanten - online aanwezigheid is géén kost en enkel een 'digitale brochure', maar een tool waarin je investeert om meer prospecten en klanten aan te trekken.

Daarnaast moet er ook waarde gecreëerd worden voor ons eigen bedrijf. Een bedrijf dat alleen maar waarde creëert voor zijn klanten, gaat na verloop van tijd failliet. (Net zoals een bedrijf dat alleen maar waarde creëert voor zichzelf, lucht verkoopt, en uiteindelijk zonder klanten zal vallen.)

Die twee moeten in evenwicht zijn.

Maar dat evenwicht is slechts één as van waardecreatie. Enkel op die as nadenken is nogal twintigste-eeuws. Er zijn namelijk nog meer stakeholders, en een modern bedrijf vraagt een holistischer visie dan dat.

Een bedrijf moet ook waarde creëren voor iedereen die in dat bedrijf meewerkt. En als je daar goed over nadenkt, mag je dat niet beperken in de tijd. Het is mijn aspiratie om waarde te creëren voor medewerkers, over de carrière in het bedrijf heen. Waarde creëer je als bedrijf ook vooraleer iemand in het bedrijf werkt, door kennisdeling, stages en gastlessen; en nadat iemand het bedrijf verlaten heeft, door plaatsing, alumniwerking etc. Dit is iets waar ik binnen Wijs nog verder aan wil werken en wil uitbouwen.

Daarnaast heeft een bedrijf ook een plaats in een maatschappij, en dus ook daarin een verantwoordelijkheid. Waarde creëren voor de andere 3 assen (klant, bedrijf, medewerkers) mag niet ten koste gaan van de maatschappij. Je kan dat zeer geitewollesokkerig bekijken op vlak van milieu en mobiliteit - maar m.i. moet dat vooral betrekking hebben op de activiteit die je uitvoert. Binnen Wijs wordt dat uitgedrukt door de missie 'Het web beter maken' - we willen de eindgebruiker, de surfer, centraal stellen en vertrekken vanuit zijn noden. Dat betekent geen spam, geen black-hat technieken, geen interruptie-marketing...

Deze vier assen moeten met elkaar in evenwicht zijn. Zo'n evenwicht is niet statisch, maar constant in beweging. Soms zullen we dingen doen die minder uitdagend en vernieuwend zijn (waarde medewerker), maar die heel veel waarde voor onze klant toevoegen. Soms zullen we bepaalde klanten weigeren omdat ze op de drie andere assen te weinig waarde toevoegen. Soms zullen we bepaalde zaken niet doen, hoewel ze massaal veel geld zouden kunnen opbrengen voor onze klant, ons bedrijf en onze medewerkers - maar te veel maatschappelijke schade toebrengen.

Ik wil maximaal op zoek naar werk dat waarde creëert op de vier assen tegelijk.

Het punt is dat dit niet altijd mogelijk is, en dat compromissen hierop noodzakelijk zijn. Ik herhaal: evenwicht is belangrijk, maar dat evenwicht is constant in beweging.

Eens je die 'waarom' gedefiniëerd hebt, kan je binnen dat kader beginnen werken aan het 'wat' (Op welk domein gaan we dat doen? Aangezien we niet de hele wereld kunnen aanpakken - op welk deel van de wereld zullen we ons concentreren?) en het 'hoe' (De stijl waarmee je zaken doet.)

Op die manier creëer je zowel een waardenvol als een waardevol bedrijf.

Ik weet het nergens beter verwoord dan zo: een start-up is een tijdelijke organisatie op zoek naar een schaalbaar en herhaalbaar business model.

De zoektocht is naar schaalbaarheid en herhaalbaarheid, in elk aspect van het bedrijf: marketing, sales, productie, customer service, hr...

Bijvoorbeeld in sales: vandaag voer ik met een prospect een verkoopsgesprek, en heb succes - als ik morgen datzelfde verkoopsgesprek met een andere prospect voer, heb ik dan opnieuw succes? Dat is herhaalbaar.
Vandaag voer ik met een prospect een verkoopsgesprek en heb succes - als iemand anders uit mijn organisatie morgen met een andere prospect datzelfde verkoopsgesprek voert, heeft hij dan succes? Dat is schaalbaar.

Ook voor productie: het proces dat ik vandaag uitvoer om kwaliteit te leveren, kan ik datzelfde morgen toepassen en kwaliteit leveren (herhaalbaar)? En kan iemand anders datzelfde proces uitvoeren en kwaliteit leveren (schaalbaar)?

Die zoektocht bestaat voor mij uit drie grote fases: Idee -> Business -> Bedrijf.

Het zijn drie afzonderlijke zoektochten, met drie afzonderlijke eigenschappen, die drie afzonderlijke skillsets vergen.

Eigenlijk ziet dit er zo uit:

Niet elk idee is een business, en niet elke business is een bedrijf.

Het Idee
Er zijn heel veel ideeën, en er zijn heel veel goede ideeën. Hoe vaak denk je niet in jezelf: "zou het niet cool zijn als...". Dat is de basis van elk idee. Dingen, producten, diensten die het leven van mensen eenvoudiger, aangenamer, goedkoper, beter maken.

Dat is de eerste zoektocht: de zoektocht naar het idee. De meeste start-ups starten hier mee - vanuit een zekere expertise ('ik kan websites maken') of vanuit een zekere visie ('een stofzuiger zonder stofzak is wat de wereld nodig heeft').

Dit is het gebied van wat we traditioneel onder creativiteit verstaan: iets nieuws uitvinden.

De Business
De volgende stap is de zoektocht naar de business. Op zoek naar een klant die bereid is voor dat idee te betalen; en dan nog liefst meer dan het kost om te produceren. Niet één keer als lucky shot, maar consequent aan verschillende klanten (en dan liefst geen familie die het half uit liefdadigheid doet).

Hier komt dan ook al een grote schifting. Niet elk idee is een business, zoals hierboven gezegd. Sommige ideeën vinden nooit klanten, omdat niemand er geld voor wil betalen. (Zou dat bijvoorbeeld het geval kunnen zijn met online nieuwsberichten?) Andere ideeën zijn goed, vinden klanten, maar die klanten willen enkel een prijs betalen die onder de productiekost ligt. (Hier komen de student-webbouwers al heel gauw achter. Na de eerste verkoop van een website voor 300 euro aan de oom, blijkt dat daar een week moet aan gewerkt worden - wat neerkomt op een uurloon van 7,5 euro, niet genoeg om van te overleven.)

Het zoeken naar de business achter het idee vraagt vooral veel sales-capaciteiten, en voeling met de markt. Uiteraard vraagt het ook wat inzicht in het productieproces achter het idee, en de kostprijsberekening daarvan.

In deze tweede fase speelt vooral het herhaalbare een belangrijke rol. De man die de zonnebrilletjes voor de zonsverduistering op de markt bracht, had een goed idee, waar veel kopers voor waren. Maar het was geen business: moment dat de zonsverduistering gepasseerd was, hield de verkoop op. Een mooie deal, waarschijnlijk met veel winst, maar geen business.

Op dezelfde manier is een paar Google Adsense reclames op een website gooien géén business. Dat is namelijk veel te fragiel, en te zeer afhankelijk van een paar extern bepaalde factoren - als Google zijn wetmatigheden verandert, droogt het business model plots op. (Ik spreek hier uit ervaring. In een ver verleden had ik een netwerk van ringtones websites. Eén fout en één update van Google later vielen alle inkomsten weg.)

Het Bedrijf
Als je de duurzame business achter het idee gevonden hebt, volgt de derde stap: de zoektocht naar het bedrijf. Rond dat idee moet je een bedrijfsstructuur opbouwen, die zorgt dat de business schaalbaar en herhaalbaar wordt.

In essentie komt het hierop neer: zorgen dat het bedrijf blijft bestaan en blijft draaien en groeien, zelfs als je als ondernemer niet meer actief bent in het bedrijf.
Hier stoppen de meeste consultants. Ze bouwen een mooie onderneming uit, die draait zowel op hun expertise, als hun verkoopstalent, als hun uitvoerende capaciteiten. Goed idee, winstgevende business. Maar als de consultant stopt met werken, stoppen de inkomsten.

Een bedrijf uitbouwen betekent bedrijfsprocessen opzetten, waardoor andere mensen kunnen zorgen voor de verdere uitvoering. Zoals in het begin gezegd, dit gaat over schaalbaarheid en herhaalbaarheid in alle aspecten van het bedrijf. Meestal betekent dit dat de brede expertise van de ondernemer (hij is zowel product-ontwikkelaar als verkoper als office manager als producent als...) in stukken opgedeeld wordt via die processen; die afzonderlijke stukken worden toevertrouwd aan meer gespecialiseerde mensen, die één deelaspect opnemen.

Het mooie daaraan is vaak dat die specialisten beter zijn in hun deelaspect dan de ondernemer (daarvoor zijn het natuurlijk specialisten) - en zo het bedrijf naar een hoger niveau tillen.

Dit uitbouwen van het bedrijf via bedrijfsprocessen vraagt een totaal andere skillset dan de tweede stap bij de zoektocht naar de business. Het betekent procesmatig kunnen denken, processen kunnen implementeren, en dan vooral kunnen loslaten en delegeren. Dit is vaak heel pijnlijk - de ondernemer laat niet graag los, en accepteert vaak ook niet dat zaken op een andere manier dan de zijne gedaan worden.

Het invoeren van bedrijfsprocessen, en het opdelen van taken in specialisaties zorgt ook voor het toenemen van de overhead, en dus van het dalen van het rendement. Een ferme greep op en inzicht in de kosten van het productieproces is dan ook noodzakelijk om te komen tot een duurzaam bedrijf, dat de stap naar schaal overleeft...

Transformatie
In de definitie hierboven staat 'tijdelijk'. Eens de drie stappen van de zoektocht (idee, business, bedrijf) afgelegd zijn, moet het bedrijf 'vastgelegd' worden. Het nut van de organisatie als start-up is dan voorbij.

Een start-up heeft als doel die zoektocht uit te voeren; de exploratie-fase. Een bedrijf heeft een ander doel, de bedrijfsvoering; de exploitatie-fase. Na de drie stappen van de start-up komt er dus nog een pijnlijke volgende fase, namelijk de transformatie van start-up naar bedrijf.

Hier treedt de entrepreneur op de achtergrond, en is er meer management-capaciteit nodig.

Start-ups
Start-ups hebben dus een specifiek doel: de zoektocht. Da's ook de reden waarom we de opstart van bijvoorbeeld een bakkerij of een garage geen 'start-up' noemen: zowel het idee als de business als het bedrijf ligt al vast. Er zijn duidelijke blauwdrukken aanwezig - als je een bakkerij wil starten dan is het goed gedocumenteerd wat je daarvoor moet doen.

Vandaar dat start-ups voornamelijk in de technologie-sector zitten; daar zit op dit moment namelijk het meeste onontgonnen gebied...

Dat is ook waarom zoveel start-ups falen: het is per definitie op zoek gaan naar iets wat nog niet bestaat, en wat misschien ook geen reden heeft om te bestaan. Het vraagt doorzettingsvermogen en aanpassingsvermogen van zowel de ondernemer als zijn team: die zoektocht zal een aantal dode sporen bevatten, en dus de noodzaak om snel te veranderen en bij te sturen. Als bovendien de markt zelf ook nog snel en vaak verandert (zoals in de technologie-sector), dan is de capaciteit om te pivoteren nog eens zo belangrijk.

Het is alleszins wat ik wil proberen: binnen de communicatiesector op zoek gaan naar een nieuwe invulling van het businessmodel, vertrekkend vanuit mijn waarden.

Dit is mijn visie op wat een start-up is. Hoe denken jullie daar over?

Toen Netlash en bSeen een jaar geleden fusioneerden, was één van de bezorgdheden uiteraard de naam.

Zowel Netlash als bSeen hadden/hebben een goeie reputatie als topbedrijven in hun respectieve sector. We wilden die dus niet meteen weggooien. Vandaar de keuze om door het leven te gaan als Netlash-bSeen.

Maar het was ook duidelijk dat deze naam niet kon blijven bestaan. De bedoeling van de fusie was net om een ander, breder en beter aanbod op de markt te zetten, en om als één bedrijf één bedrijfscultuur uit te bouwen. Die dubbele naam zou daar niet voor geschikt zijn.

Nu, één jaar later, is ons bedrijf grondig veranderd. De evolutie die de beide afzonderlijke bedrijven in gang gezet hadden, en waarvan de fusie het logische gevolg was, is verder gezet.

We zijn veranderd: van afzonderlijke bedrijven die afzonderlijke diensten aanboden, naar een geïntegreerde aanpak. Van vooral uitvoerend werk naar strategische denk- en analysetrajecten. Van kleine KMO-klanten naar grotere KMO's en merken.

Ook intern zijn we geëvolueerd. Er is een nieuwe bedrijfscultuur ontstaan. Die is een mix, deels uiteraard van mijn karaktereigenschappen en die van de andere zaakvoerders, maar vooral van de ex-Netlash en ex-bSeen bedrijfsculturen. Die is anders dan vroeger, maar neemt elementen mee uit beide verledens.

Een nieuwe naam is de bekroning van deze veranderingen. Het is het logische gevolg, en de veruitwendiging voor het oog van de wereld. Een beetje zoals het huwelijksfeest de publieke bevestiging is van de relatie tussen twee mensen.

De zoektocht naar zo'n nieuwe naam is niet evident. Zo'n strategische vraagstukken lossen we dagelijks op voor onze klanten; maar we doen dat net goed door de afstand en het helicopterzicht dat we daar innemen. Die ben je kwijt als je voor jezelf werkt. En daarbovenop krijg je heel wat emotionele verbondenheid met de oude namen die het zicht eerder vertroebelen dan verhelderen.

Dit zijn de impliciete waarden die de nieuwe naam moest uitdrukken:

• verandering van een vrij technische partij naar een meer strategische partner;
• uitdrukking van onze menselijke aanpak, het user-centered denken dat in ons DNA zit;
• aanduiding van onze expertise, en onze wil om niet alleen uit te voeren maar ook om onze sector te leiden en onze klanten de weg te tonen;
• wens om dat samen te doen, met een eensgezind team, en in bondgenootschap met onze klanten.

Een hele boterham, waar we niet meteen uit geraakten.

In eerste instantie werd een uitgebreide strategische briefing uitgeschreven, die bovenstaande punten nog meer verdiepte. Iedere medewerker in ons bedrijf kreeg deze, met de oproep om mee na te denken over de nieuwe naam. Degene wiens voorstel gekozen werd, zou als beloning een etentje in het Hof van Cleve krijgen.

Daar zijn een honderdtwintigtal suggesties uit gekomen.

Om tot een naam te komen probeerden we in eerste instantie te vertrekken vanuit deze voorstellen via een brainstorm in een werkgroep. We faalden grandioos :) 
Het eindresultaat waren drie voorstellen die op zich aan alle voorwaarden voldeden, maar kraak noch smaak hadden. Werkgroepen zorgen voor een middle-of-the-road consensus resultaat, en dat was nu exact wat we niet wilden.

Een stap terug dus, terug naar de initiële lijst van 120 voorstellen. Daar zat eigenlijk al een pareltje tussen - het voldeed niet aan alle voorwaarden, maar wel aan alle essentiële voorwaarden. (De domeinnaam bijvoorbeeld hebben we moeten opsporen en overkopen.)

En zo werken we nu sinds oktober vorig jaar aan een nieuwe naam, een nieuw logo, een nieuwe huisstijl, een nieuwe website... We willen nu vrijdag 2 maart lanceren - een symbolische datum, exact één jaar na de ondertekening van de fusie bij de notaris.

Die nieuwe naam mag tonen welke weg we het voorbije jaar afgelegd hebben, en welke weg we de komende jaren zullen verderzetten.

Tellen jullie mee af naar de lancering?

Eén van de centrale waarden die ik meegekregen heb (Van thuis? Uit mijn aard? Op school? DNA? Geen flauw idee. Nurture vs nature is voer voor een andere discussie.) is: constant verbeteren. Ik ben in een soort van perpetuele competitie met mezelf verwikkeld om mijn omgeving en mezelf elke dag te verbeteren.

En die omgeving is het web. In de jaren negentig ontdekte ik het internet, en ik voelde me er meteen thuis. Op een bepaald moment nam ik dan ook de beslissing om enkel nog maar met online bezig te zijn (ik schreef er in 2005 al over).

Online is mijn biotoop.

En, zoals ik hierboven vertelde, is mijn fundamentele drive: die biotoop beter maken. Dat is dan ook de centrale waarde die alles wat ik doe bepaalt. Alles wat ik probeer op te bouwen vertrekt vanuit die wens:

"Het web beter maken."

(Klinkt idealistisch; en dat is het eigenlijk ook. Maar het is ook een gezonde dosis eigenbelang.)

In dat kader kan je ook een aantal van mijn randactiviteiten zien (meewerken bij FeWeb, mee oprichten van Ghent Web Valley, sponsoren van Barcamps, inrichten van N-Cube): de online wereld ook voor ondernemers beter maken, door organisatie, groepering, kennisdeling en ervaringsuitwisseling.

Die waarde probeer ik ook in mijn bedrijven te stoppen. Bij Netlash-bSeen is het zelfs expliciet de missie geworden.

Eigenlijk is Netlash indertijd vanuit die frustratie gestart: "Dju, er zijn toch veel slechte websites. Dat moet beter kunnen." En dat probeerden we dan ook te doen.
We kozen daarom voor de marcom-kant van het web - alles wat 'public-facing' is. Dat is het gedeelte van het internet dat zichtbaar is voor een publiek; groot, klein of niche. (Daarom zijn we altijd maar verder weggeëvolueerd van de applicaties en intranetten - die te veel single-purpose en afgesloten zijn.)

Die slogan, "het web beter maken", zit voor mij op drie verschillende niveau's:

1. Voor eindgebruikers. De mensen die dagelijks op het web surfen, die Google gebruiken, die informatie zoeken op websites, die dingen kopen op webshops... Zij moesten een betere gebruikservaring krijgen. Vandaar dat we vanaf het begin een aantal dingen centraal in ons denkpatroon zetten - en ze kunnen allemaal opgesomd worden onder de noemer "user centered".
Usability was in eerste instantie belangrijk;  zorgen dat surfers zo frictieloos mogelijk naar hun einddoel raakten. Een tweede was accessibility - toegankelijkheid, voor alle gebruikers, op alle platformen. Omdat we al zeer snel inzagen dat een website geen eiland op het internet was, maar ingebed zat in een groter ecosysteem (met op dat moment Google als grootste speler), was zoekmachine optimalisatie een derde belangrijke focus. Die zaken zijn nog altijd belangrijk, maar zijn geabsorbeerd - nu zijn er nieuwe, extra aandachtspunten: social, mobiel...
Dat 'beter' betekent ook: technisch beter. Daarom stonden we indertijd op de barricades voor webstandaarden, en daarom zijn we nu volop aan het overschakelen op responsive design.

2. Voor website-eigenaars.
Teveel van de bedrijven en organisaties die online zijn, gebruiken die aanwezigheid enkel als een 'visitekaartje'. Een plaats waar ze hun adres en openingsuren kunnen zetten, en misschien wat over hun bedrijf vertellen en producten tonen.
Terwijl het web - opgetrokken uit interactiviteit - zoveel meer kan zijn. Een website, en breder, een online aanwezigheid, kan effectief bijdragen tot de doelstellingen en objectieven van een bedrijf. Vandaar aandacht voor conversie in al zijn vormen. Vandaar focus op resultaatsgerichte websites.
Op dit moment betekent dat ook een verschuiving van (enkel) uitvoering naar digitale strategie. Je haalt immers betere resultaten als je niet alleen weet wat je doet en hoe je dat goed moet doen - maar ook als je weet waarom.

3. Voor webwerkers.
Het web beter maken, voor iedereen die dat web mee bouwt. Door constant kennis te delen, op een blog en later op Twitter. Door overal presentaties te geven over die kennis, ook in scholen. Door opgebouwde code te open sourcen. Maar ook door een bedrijf te proberen bouwen dat niet de klassieke lijfeigenen-hierarchie heeft, maar waar iedereen mee de richting kan bepalen, en waar de medewerkers centraal staan.

Die drie niveau's moeten in evenwicht zijn. Zie het als de drie hoekpunten van een driehoek - het streefdoel is de oppervlakte van die driehoek te maximaliseren.

Van daaruit kunnen de meeste van de beslissingen en richtingen verklaard worden. Visie vormen, actie afmeten aan de waarde, implementeren.

Een voorbeeld. Moeten we als bedrijf inzetten op het bouwen van mobiele native apps of niet? 
Visie: In onze sector gaat het om marcom, en dus meestal om content. Native apps hebben op dit moment nog het voordeel van een betere user interface. Maar tegelijkertijd zijn er een aantal grote nadelen aan verbonden: ze sluiten de content op in een afgesloten omgeving (slecht voor gebruikers, slecht voor eigenaars wegens geen verspreidings effect), ze verplichten om hetzelfde werk op verschillende platformen te ontwikkelen (slecht voor eigenaars wegens kost, slecht voor medewerkers wegens repetitief werk).
Actie: Voor content zal de 'betere' omgeving die van de web applicaties zijn. Die zorgt namelijk voor totaal (eindgebruikers, eigenaars, medewerkers) het grootste voordeel (ondanks de huidige opoffering van user experience voor de eindgebruiker).
Implementatie: We focussen ons voornamelijk op alles wat in de browser werkt.

Da's het plezante aan waarden: ze geven je een kompas bij het nemen van toekomstige beslissingen.

Lukt het bovenstaande altijd? Uiteraard niet. We maken soms fouten, we moeten soms compromissen sluiten, de ene dag lukt het al beter dan de andere... Maar ook dat is het mooi aan waarden: je kan streven naar perfectie, in het volle besef dat je dat niet zal bereiken. Dat betekent niet dat je die waarden moet opgeven.

(Wordt vervolgd, met mijn andere waarden: impact, duurzaamheid, optimisme en holistisch.)