Blog

Blendle is slechts een deel van de oplossing voor kranten

blendle

Is Blendle de redding van kranten en tijdschriften, of net niet?

Niemand kan ontkennen dat we momenteel tijden van almaar versnellende technologische innovaties en veranderingen meemaken. Die nieuwe technologie heeft een impact op ons dagelijkse leven - gewoontes en gedrag veranderen langzaam maar zeker (hoewel de fundamentele menselijke drijfveren dezelfde blijven). Bedrijven en organisaties kijken naar die veranderingen en die technologie, en vragen zich af hoe ze daarop moeten inspelen.

Maar vaak is de reflex van bedrijven op die technologische verandering om ook technologie te implementeren - en dat is volgens mij de foute, of minstens niet de enige aanpak. Die zit geworteld in een verouderd wereldbeeld:

wereldbeeld

De tijd dat bedrijven een product of dienst konden 'bedenken', en dat dan 'in de markt zetten', is reeds lang voorbij. De drijver voor innovatie ligt al een tijdje bij particulieren en klanten, en bedrijven moeten hun aanbod daarop aanpassen. (Wat m.i. de essentie achter de Lean Startup is: customer development in plaats van product development.)

Als nieuwe technologie het consumentengedrag fundamenteel verandert, dan moeten bedrijven volgen en zich aanpassen. Maar niet alleen door die nieuwe technologie zelf te implementeren, maar ook door hun bestaande aanbod van producten en dinsten aan te passen aan die nieuwe technologie. Dat zijn twee fundamenteel verschillende zaken (die uiteraard wel aan elkaar gerelateerd zijn). Vaak staren bedrijven zich echter blind op de implementatie van de technologie, maar vergeten ze naar hun aanbod te kijken.

aanbod

Het antwoord op maatschappij-veranderende technologie is voor bedrijven meestal niét die technologie zelf implementeren; wél vanuit hun bestaande expertise en kracht hun producten en diensten aanpassen aan de veranderde maatschappij (niet aan de veranderde technologie).

Ook in de nieuwssector verandert technologische innovatie het gedrag van nieuwsconsumenten; dit heeft uiteraard ook impact op kranten. Die verandering en impact zit echter op verschillende vlakken tegelijkertijd. We lezen nieuws niet langer enkel op papier, maar op verschillende schermen (meer en meer op mobiele schermen). De 'productiemiddelen' voor nieuws zijn niet langer enkel in handen van een beperkte groep professionele creators; iedereen kan tegenwoordig zelf nieuws creëren en via blogs, Twitter, Facebook, Youtube... Ten slotte, en volgens mij het belangrijkste: het distributiemodel van nieuws is compleet veranderd. Pre-internet kwam nieuws voornamelijk bij consumenten via een beperkte set van 'industriële' nieuwsmachines - kranten, tijdschriften, radio, televisie. Dit is door internet volledig omgekeerd; nieuws komt meer en meer bij ons terecht via een gedistribueerd netwerk van sociale media.

Inspelen op het veranderende gedrag heeft voor kranten dus verschillende facetten. Technologie is daar uiteraard één van: als we nieuws consumeren op smartphones en tablets, dan moeten kranten daar ook op aanwezig zijn. En als productie van nieuws niet enkel meer van een beperkte set van journalisten komt, maar van 'iedereen', dan moet een krant daarop inspelen. Maar het belangrijkste is het snappen van dat veranderde distributiemodel.

Blendle is daar een onderdeel van. Of je het nu wil of niet, nieuws gaat onder invloed van internet dezelfde kant op als muziek. We willen geen volledige albums meer kopen; maar onze eigen playlists samenstellen (of laten samenstellen) uit combinaties van losse nummers. Dit is een zeer fundamentele kracht van internet: atomisering. Informatie wordt in zijn kleinst mogelijke vorm opgesplitst om maximaal 'draagbaar' en verspreidbaar te zijn. (Zie bijvoorbeeld de evolutie van het web: van portalen naar websites naar blogposts naar tweets.) Aggregatie van informatie wordt niet meer bepaald door de fysieke drager (het album, de krant) maar verandert in iets zuiver conceptueels (software). (Het is dezelfde kracht die televisiezenders in de toekomst zal bedreigen...) Een goeie manier om de individuele nieuwsberichten te atomiseren en daar toch een betaalmodel achter te stoppen zoals Blendle was dus broodnodig.

Maar dat is niet voldoende.

Blendle laat toe om nieuws te unbundlen - maar verandert in essentie niets aan de inhoud van die nieuwsberichten. De aanpassing van het achterliggende product (het nieuwsbericht) aan de veranderende technologie is er nog steeds niet. Het is niet omdat een artikel deelbaar is, dat het ook effectief zal gedeeld worden. Distributie moet namelijk mee in de content ingebakken worden.

Als zoekmachines de sleutel tot distributie vasthouden, moet je nagaan welke zoekwoorden je doelgroep gebruikt (veranderd gedrag) en die in je teksten inwerken (aanpassen product). Als sociale netwerken de nieuwe manier zijn waarop mensen nieuws tot zich laten komen, moet je daarop kunnen inspelen.

Per toeval kan ik een persoonlijk voorbeeld aanbrengen.

Een paar weken geleden schreef ik op mijn persoonlijke blog een opiniestuk (Ik haat startups). Dat veroorzaakte een paar rimpeltjes in de Vlaamse internet kikkerpoel, en iemand van De Tijd pikte dit op. Een paar dagen later werd het artikel gepubliceerd in de krant (Ik haat start-ups).

De mensen van De Tijd hebben zeer goed werk geleverd. Het artikel werd herschreven (en op verschillende vlakken verbeterd). Ze speelden in op de bovenvermelde verandering van productie door te luisteren welke 'amateurs' iets schrijven dat weerklank vindt, en gebruiken dit als grondstof voor de krant. En dit artikel was leesbaar op verschillende schermen - als er iets kan gezegd worden is dat De Tijd op het juiste tempo meegaat met de implementatie van technologie.

En toch...

De tekst was meesterlijk herschreven - voor een oude wereld. Een wereld waarin distributie een losstaand en verworven feit is; waarin de tekstschrijver zich niets moet aantrekken van het winnen van een publiek; waarin hij integendeel er voetstoots van moet uitgaan dat er honderdduizenden lezers zijn en dus zijn tekst moet aanpassen aan dat grote publiek.

Vergelijk bijvoorbeeld deze stukjes:

blog-oig

blog-tijd

Twee (gelijkaardige) dingen vallen mij daarin op.

In mijn tekst vermeld ik Zuckerberg en Van Rossem zonder uitleg; in De Tijd staat daar een uitleg en kadering bij (CEO Facebook en 'een veroordeelde Belgische zakenman'). 
In mijn tekst noem ik een startup 'de Schrödingers kat van de ondernemingen'; in De Tijd is die referentie verdwenen.

Vanuit het standpunt van een traditionele krant is dit perfect logisch: het publiek is er al en in grote getale. Dan moét je een tekst zo breed begrijpbaar mogelijk schrijven; obscure referenties moeten ofwel verdwijnen ofwel grondig uitgelegd worden.

Vanuit het standpunt van een blog is dit echter nefast. Zo'n referenties zijn signalen aan de lezer: als je deze verwijzingen begrijpt, behoor je tot 'ons', we maken samen deel uit van één groep. Het is net deze inclusiviteit die zorgt voor verspreiding: een fundamentele drijfveer waarom mensen een artikel op sociale netwerken gaan delen is de herkenbaarheid en signaalfunctie ('door dit te delen bevestig ik aan mijn netwerk dat we in dezelfde groep zitten').

Dat is het zeer cruciale begrip van de veranderde omstandigheden voor nieuwsorganisaties. Niét de implementatie van nieuwe technologie door kranten (dat is slechts een randvoorwaarde); wel het inzicht dat distributie in de content moet ingebakken zitten. Dat betekent dat elke schrijver, elke journalist zichzelf een stukje moet herscholen in zijn manier van schrijven. Of riskeert vervangen te worden door een nieuwe generatie die deze manier van denken organisch opgenomen heeft.

Het slechte nieuws voor kranten is dat de investering in dit herscholen vele malen groter zal zijn dan de reeds gedane investering in nieuwe technologieën.

Het goede nieuws is dat het niet gaat over het opbouwen van een totaal nieuwe expertise in technologie; wel over de essentie van het vakmanschap van journalisten en kranten: schrijven voor een doelpubliek. Daarom ben ik er van overtuigd dat het wel goed zal komen met onze kranten :)

 

Tl;dr: in tijden van technologische innovatie moeten organisaties en bedrijven zich niét aanpassen aan de technologie, maar wel aan de gedragsveranderingen die door die technologische innovatie veroorzaakt worden.


Ik haat startups

  • Geschreven door Bart De Waele op woensdag 22 oktober 2014 in de categorie mening met de tags , .

startups

Ik haat startups.

Begrijp me niet verkeerd.

Ik hou van startups. Heck, ik ben zelf een startup geweest, heb deelgenomen aan verschillende startups, heb geïnvesteerd in verschillende startups, en probeer wekelijks één à twee uur vrij te houden om startups waar mogelijk te helpen en te adviseren. (Contacteer me gerust.)

Ik hou van startups. Ondernemingen zijn de motor van de welvaart in onze maatschappij. (Pas op: ze zijn de motor. Om vooruit te geraken heb je ook wielen, carosserie, een weg en nog veel meer nodig - een motor zonder de rest is een dood stuk metaal.) Om ondernemingen te creëren heb je veel startende ondernemingen en startups nodig; wetende dat van die starters niet iedereen doorgroeit naar een volwassen onderneming die netto waardecreatie voor de maatschappij oplevert. Ik hou van startups zoals ik van radijszaad hou: ik eet doodgraag radijzen, maar om die te kunnen eten moeten er eerst voldoende gezaaid worden.

Ik hou van startups. In de huidige snel veranderende wereld zijn het de startups en de creatieve destructie die ze meebrengen die onze maatschappij met kwantumsprongen vooruit helpen met nieuwe ideeën, businessmodellen, producten of transactievormen. Het hele concept van de sharing economy bijvoorbeeld (Uber, Airbnb...) is misschien niet het uiteindelijke ideale model, maar volgens mij wel een hele stap vooruit op maatschappelijk vlak - en kon enkel uit startups ontstaan.

Je kan uren discussiëren over wat een startup eigenlijk is, maar voor mij komt deze definitie nog het dichtste bij: een startup is een tijdelijke organisatie, op zoek naar product-market fit en een schaalbaar en herhaalbaar business model.

Het sleutelwoord hierin is 'tijdelijk'. Wat die startup ook wil zijn, zijn fundamentele doelstelling is: zo snel mogelijk stoppen met startup zijn.

En dat is wat ik momenteel haat aan het hele klimaat rond startups. Ik zie te veel mensen die verliefd zijn op de startup status zelf - en dus niet echt de doelstelling hebben om geen startup meer te zijn.

Ik begrijp die aantrekkingskracht wel, ik voel die ook. Een startup, da's een beetje zoals 19 jaar zijn: alles is nog mogelijk. Je kan professor worden, of brandweerman, of topvoetballer, of ondernemer. Een heel scala aan mogelijkheden ligt klaar voor het grijpen; en zolang je niets echt grijpt blijven al die mogelijkheden open. Zo ook bij startups. Zolang je nog op zoek bent naar die juiste product-market fit, is alles mogelijk: dit kan een succes worden, of een jammerlijk failliet; je kan de volgende Zuckerberg worden of de volgende Van Rossem; het kan een schaalbaar productbedrijf worden of een lifestyle dienstenbedrijf; het kan een lokale rendabele KMO worden of een internationaal groeibedrijf zonder winst. Alles is mogelijk, zolang je niets kiest - de startup is een beetje de Schrödingers kat van de ondernemingen. Van zodra die product-market fit duidelijk wordt, van zodra je dus stopt met een startup te zijn, solidifiëert het business model zich en verengen de mogelijkheden tot er slechts één overblijft.

Niet kiezen, en startup blijven, heeft dus een bepaalde aantrekkingskracht. Maar dat kan niet de bedoeling zijn. Ik heb genoten van mijn studententijd; maar ik mag het niet gedroomd hebben om de rest van mijn leven student te blijven. Een eeuwige student van 42 is een beetje zielig.

Er zijn veel goede eigenschappen van startups die we kunnen en moeten meenemen naar 'volwassen' ondernemingen: de lean aanpak, de bereidheid tot risico, de ongelimiteerde creativiteit in het genereren van nieuwe ideeën.

Maar kunnen we alsjeblieft afspreken dat een startup geen doelstelling op zich is, maar een fase in het groeiproces naar een écht bedrijf? Dan kan ik stoppen met het haten van startups.

De gelaagdheid van innovatie

innovatie

Sinds het overlijden van Steve Jobs (en eigenlijk al lang daarvoor) wordt er over Apple gezegd dat ze niet meer kunnen innoveren. Om dat te kunnen beoordelen, moeten we eerst goed kunnen definiëren wat innovatie is en waar dit zit.

Volgens mij is innovatie een veelgelaagd fenomeen.

Innovatie kan soms betekenen: procesinnovatie - het verbeteren en vernieuwen van de interne processen en methodieken om iets te produceren. (En ik geloof dat Apple hier heel veel aandacht aan besteedt - lees bv. dit artikel hierover.)

Meestal bedoelt men met het woord 'innovatie' eigenlijk: productinnovatie. Het product dat een bedrijf verkoopt laten evolueren (soms zelfs radicaal) naar een betere of andere versie; of een nieuw product 'uitvinden'. Dit is de innovatie waar Apple aan gehouden wordt.

De commentaren die je dan leest gaan over hoe Apple geen enkele feature van zijn hardware of software zelf uitvindt maar kopiëert van anderen; hoe de nieuwe toestellen die ze uitbrengen niet meer 'vernieuwend' zijn.

Ik geloof dat productinnovatie niét de doelstelling van Apple is; eerder een gevolg en zijproduct.

Productinnovatie mikt op een verbetering van het product (hoe incrementeel of radicaal ook). De goede productinnovators zullen uiteraard uitgaan van de eindgebruiker, en zijn gedrag, noden en wensen als input gebruiken om het product te verbeteren.

De uitdaging met productinnovatie is dat dit een asymptotische curve volgt:
asymptoot

In het begin grote sprongen in vernieuwing; om te eindigen met grote inspanningen voor slechts kleine incrementele innovatie. Kijk maar naar de huidige generaties smartphones; of kijk naar hoe indertijd de evolutie van de PC's verlopen is (in het begin was elke verdubbeling in Mhz van de kloksnelheid nieuwswaardig; na verloop van tijd werd dit echter een zijnoot).

Maar het grootste probleem van productinnovatie is dat het slechts één deel van innovatie belicht en vertrekt vanuit een zeer bedrijfs-centrische manier om naar de wereld te kijken. "Wij maken een product; wij gaan ons product verbeteren."

De manier om uit de asymptotische curve van productinnovatie te geraken is door niet meer het product centraal te zetten, maar de eindgebruiker. Dit heeft zeer radicale gevolgen voor je bedrijf. In plaats van het bedrijf te definiëren als een organisatie die een product of dienst produceert (met als finaliteit dat product of die dienst), beschouw je het bedrijf als een organisatie die een significante (dienstbare) plaats in het leven van je eindgebruiker inneemt. De finaliteit is dan niet het product of de dienst, maar het gedrag van de eindgebruiker of klant.

Dat keert het blikveld van de organisatie weg van het interne ("ons product") naar het externe ("het gedrag van de klant").

Uiteraard zit een product hierin vervat - en blijft productinnovatie een essentiëel onderdeel hiervan. Maar het laat je toe om naar de volgende laag van innovatie te gaan: behaviour.

Mijn argument is dat Apple al jaren op dit niveau van innovatie werkt en dit als einddoel heeft - en dat productinnovatie bij Apple enkel als middel dient om aan die diepere laag van innovatie te werken.

De iPod was absoluut niet de eerste mp3-speler op de markt; en had zelfs voor zijn prijs verbazend slechte technische specificaties (lees de reviews uit die tijd er maar op na). De échte innovatie zat echter in de combinatie met iTunes en het nieuwe model om muziek te ervaren en te distribueren (bleek achteraf). Volgens mij startte de innovatiegedachte bij Apple vanuit het veranderende gedrag van de muziekconsument - en was de ontwikkeling van het product 'iPod' slechts een noodzakelijk deel van de bredere innovatie die het muziek-ecosysteem van Apple was.

Hetzelfde is gebeurd bij de introductie van de iPhone. Technisch niet noodzakelijk de meest vooruitstrevende smartphone - maar wel met een totaal andere visie op hoe een smartphone centraal kan staan in het leven van mensen. De innovatie zat in hoe via de appstore een smartphone een centraal deel van het leven van consumenten begon uit te maken (bleek achteraf). Opnieuw was een vernieuwende kijk op 'distributie' (hoe software tot bij de eindgebruiker komt en hoe hij die gebruikt) een essentieëel onderdeel.

De focus bij Apple heeft altijd gelegen op het centraal zetten van de eindgebruiker; en een centraal (nuttig, mooi, aangenaam) deel willen uitmaken van het gedrag van die eindgebruiker. Daardoor is hun blikveld altijd veel ruimer gebleken dan enkel productinnovatie.

Zit diezelfde drive er nog steeds in na het wegvallen van Steve Jobs? Volgens mij nog veel meer dan ooit...

Bij de aankondiging van de nieuwe iPhone 6 ging het uiteraard over de (incrementele) productinnovatie: betere camera, betere batterij. Dat was nodig: de wereld (en dus de aandeelhouders) kijkt nog steeds voornamelijk naar de productvernieuwing - die heeft effect op korte termijn. Maar het grootste effect op lange termijn is die gedragsinnovatie. En dan zie je dat er niet gesproken wordt over NFC technologie in de iPhone 6 - maar wel over Apple Pay. Apple Pay is een innovatie die op niveau van gebruikersgedrag ("hoe willen moderne mensen hun betaalgedrag makkelijker maken") zit; het inbouwen van de NFC-chip is slechts een noodzakelijke productinnovatie die past in de bredere gedragsinnovatie. Er is goed nagedacht over de volledige ketting: niet enkel de techniciteit, maar ook het gebruik (niet de NFC op zich, maar 'betalen' als gedrag) en de distributie (niet enkel inbouwen van een chip en uitwerken van een betaalsysteem, maar op hetzelfde moment ook een netwerk van retailers uitrollen dat dit betaalsysteem aanvaardt).

Dit is weggaan van bedrijfscentrisch denken naar klantcentrisch denken:

bedrijfscentrisch

Het is stoppen met waterval-denken (eerst ons product, op basis daarvan onze processen, daarna onze leveranciers, en op het einde misschien eens nadenken over 'hoe we dit in de markt gaan zetten') naar een meer geïntegreerde, agile-achtige aanpak. De klant staat centraal, en daarrond bouwen we een ecosysteem (waar we met ons bedrijf zoveel mogelijk impact in willen):

klantcentrisch

 

De introductie van de nieuwe iPads vorige week laat opnieuw beide hand in hand gaan. Die nieuwe toestellen hebben uiteraard betere specs, waaronder het feit dat de SIM-kaart ingebouwd is. Maar het technologische feit van de productinnovatie dat je als eindgebruiker niet meer moet foefelen om dat kaartje er in of uit te halen, wordt overtroefd door de gedragsinnovatie dat er nu een veel kleinere ingebouwde drempel is van operator te veranderen. Het vertrekt niet van de gedachte 'hoe kunnen we het product verbeteren' maar wel van het idee dat je naar het totale gedrag van de eindgebruiker kan kijken (en niet enkel naar zijn gedrag ten opzichte van het product). Het gedrag van de klant staat centraal (en als neveneffect creëert dit veel impact voor het bedrijf Apple).

Deze manier van denken is volgens mij al jaren de drijfveer binnen Apple, en de reden voor hun succes. Niét productinnovatie. Niét marketing. Maar de visie om klant-centrisch te denken, en alle aspecten daarvan holistisch te bekijken: distributie ingebakken, impact op het volledige ecosysteem, het begrip dat productinnovatie enkel zin heeft vanuit zijn bijdrage aan gedragsinnovatie, en de wil om daarvoor groot en breed genoeg te denken.


Hack your brain

hack your brain

Als ondernemer probeer ik in mijn bedrijf zaken die niet essentiëel zijn te automatiseren, en zaken die cruciaal zijn te ondersteunen en verankeren door processen. Maar ik ben van mening dat je die denkwijze ook op jezelf als mens kan toepassen - zowel de drive om constant te verbeteren, als de wens om zaken procesmatig aan te pakken.

Eén van mijn overtuigingen is dat je het menselijke brein met al zijn sterktes en zwakheden moet kennen, en daar gebruik van moet maken.

Hack your brain.

Drie basisprincipes die ik hierbij gebruik:

1. Taal is een OS

De taal die we gebruiken is niet enkel een drager voor onze gedachten; het is een Operating System dat op zichzelf ook onze gedachten en denkwijzen beïnvloedt. Lees hierover zeker eens de sci-fi klassieker Snow Crash. (Het is trouwens ook de reden waarom ik een vehement verdediger ben van Latijn in het middelbaar onderwijs. Dat is niet een extra taal die we aanleren, maar een fundamenteel andere manier om onze hersens te programmeren.)

Dat betekent dat de woorden die we gebruiken en de labels die we ergens op plakken belangrijk zijn. Ze zijn niet enkel een designator, maar ze bepalen ook de manier waarop we naar dingen kijken.
Eén voorbeeld is het gebruik van het woord 'gewoon'. Een ander voorbeeld paste ik vroeger toe in mijn sales proces.

Verkoop is per definitie een mentaal belastend vak. Wie uitvoerend voor klanten werkt, zal over het algemeen welwillend behandeld worden - meestal worden de dingen die je doet met een 'ja, dat is het!' beantwoord. Bij sales is dat omgekeerd: een gemiddelde sales haalt één op drie van zijn offertes binnen. Dat betekent dat in tweederde van de gevallen de klant 'nee' zegt. Als sales moet je daar mee om kunnen gaan - sterker nog, je moet na twéé nee's in de voormiddag met evenveel enthousiasme in de namiddag de volgende ja gaan verdedigen.

Dat is mentaal zeer zwaar. En elke mindhack die daarbij kan helpen is welkom.

Mijn fileserver waar de offertes bewaard werden, deelde ik daarom als volgt in volgende submapjes in:
- uitgeschreven offertes
- goedgekeurde offertes
- komen later nog wel terug

Een kleine mindhack: er bestaat niet zoiets als 'verloren offertes' - enkel klanten die nu nog niet beseffen dat wij de beste keuze zijn, en die wat tijd en andere ervaringen nodig hebben om dat te beseffen.

Woorden en labels zijn belangrijk. Ze programmeren je brein.

2. Maak concepten fysiek

Ideeën en gedachten lijken enkel etherisch. Maar door ze een fysieke component te geven, maak je ze meer reëel, tastbaar en veranker ze je zo beter in je gedragspatronen.

Daarom werd het idee van de twintig-minuten-regel niet alleen uitgelegd, maar kreeg iedereen een écht Geel Eendje.

Ik ben uiteraard digitally biased. Maar voor mijn to-do lijst gebruik ik nog steeds pen en papier. Het fysieke gevoel van een item op die lijst met een forse beweging te kunnen doorstrepen, is véél bevredigender dan een digitaal vinkje met mijn muis ergens te zetten. Op één of andere manier motiveert dat me meer om effectief die to-do's af te werken - de beloning van het fysiek doorstrepen helpt.

3. Wilskracht is een reservoir

Meer en meer wordt de theorie bevestigd dat wilskracht een eindige grondstof is, die in de loop van de dag opgebruikt wordt, en 's nachts weer opgevuld. Het is als een spier die je kan oververmoeien, maar die je ook kan trainen.

Dat inzicht brengt een aantal gevolgen met zich mee.

- Neem je moeilijke beslissingen 's morgens. Leg het beslissingsmoment voor makkelijke zaken 's avonds. 's Morgens is je wilskracht op zijn hoogste; elke beslissing die je neemt, groot of klein, maakt je wilskracht voor die dag een beetje kleiner.

- Laat beslissingen niet hangen. Het slechtste wat je kan doen is beslissingen niet nemen. Elke vraag die je hebt waar je geen beslissing in neemt, blijft in de achtergrond in je brein rondspoken. Je merkt het misschien niet, maar het neemt een klein beetje rekenkracht van je brein om in de achtergrond als een zombie process te blijven draaien. (Pas op: sommige beslissingen moét je zo in de achtergrond laten draaien om beter en onbewust te kunnen verwerken.) Als je te veel van die zombie processen hun gang laat gaan, verlies je al je wilskracht. (Zie het als een computer die plots veel trager loopt omdat in de achtergrond vanalles aan het gebeuren is.)
Het beste voorbeeld hiervan is e-mail. De gouden regel is: raak elke e-mail slechts één keer aan, en handel die af.

- Zorg dat je voor onbelangrijke zaken geen beslissing hoeft te nemen, en dat je dus je voorraad van wilskracht daarmee niet opgebruikt.
steve jobs
Steve Jobs trok deze gedachtengang door in zijn kleren: hij hoefde niet meer elke dag te beslissen wat hij zou aandoen; hij hoefde zelfs niet meer na te denken over extra bestellingen - hij had bij Issey Miyake voldoende zwarte rolkragen besteld voor de rest van zijn leven.
Ook president Obama doet dit:
"You’ll see I wear only gray or blue suits. I’m trying to pare down decisions. I don’t want to make decisions about what I’m eating or wearing. Because I have too many other decisions to make." 
Op een bepaald moment heb ik dat ook besloten: alleen maar zwarte kleren, zodat ik 's morgens niet moet nadenken over combinaties.

Hack your brain!
hack the planet

Kennen jullie nog zo'n truukjes?

Regulering en innovatie

veiligheid

Innovatie - vanaf wanneer laten we dit toe 'in het echt', en wanneer houden we dit afgezonderd zonder het los te laten op echte klanten?

Een mooi voorbeeld is de driverless car.

Die wordt verboden door de wetgever, zolang er niet absoluut bewezen wordt dat die driverless car 100% zeker geen ongevallen of menselijke gewonden zal veroorzaken.

Maar als je er bij stil staat - dan hoeft dat toch helemaal niet? De 'gewone' auto's hebben toch ook geen 100% zekerheid - hoeveel ongevallen gebeuren er met gewone auto's? De voorwaarde om de driverless car te accepteren zou dus niét moeten zijn dat er 0 ongevallen gebeuren; er zouden enkel significant minder ongevallen moeten gebeuren dan met gewone auto's.

Hoeveel innovaties houden we tegen omdat we nultolerantie voor fouten hebben - terwijl het enige criterium zou mogen zijn: goed genoeg om beter te zijn dan de huidige situatie?

Facebook als bankier

In 2012 schreef ik er al kort over:

"E-commerce is momenteel in volle groei. Stel je een kruising voor tussen Ebay en de Apple Store, met de gebruikersaantallen van Facebook. Bij online verkoop is het betaalsysteem meestal de grote moeilijkheid - de succesverhalen zijn diegene die betalen met 1 klik mogelijk maken (Amazon, Apple iTunes Store). Facebook zou zichzelf kunnen positioneren als hét platform om aan koop en verkoop te doen, en dat faciliteren met zijn eigen Facebook credits. Om dan onderweg een percent op elke transactie te incasseren."

Vandaag gingen er geruchten dat Facebook een banklicentie in Ierland probeert aan te vragen. Kanaal Z vroeg mijn mening:

(Pour la petite histoire: ik zat midden in een vergadering in het Unizo-gebouw. Tijdens een kleine pauze maakte ik van de gelegenheid gebruik om voor de camera te staan. De achtergrond in bovenstaand filmpje is dus de lobby van het nieuwe Unizo-gebouw...)

Gelijkheid en gelijkwaardigheid

evenwicht

's Morgens breng ik mijn kinderen met de auto naar school - en iedere keer komt weer die vraag: wie van de jongens mag vooraan naast mij zitten?

Wolf is groter dan 1m35, en hoeft niet meer in een stoeltje of verhoogje te zitten; Kobe is jonger en kleiner dus voor hem heb ik achteraan een verhoogstoel geïnstalleerd. Eigenlijk is er geen discussie: Kobe zit achteraan, Wolf zit vooraan. Nochtans zie ik mijn beide zonen even graag...

Ik zou voor volledige gelijkheid tussen de twee kunnen gaan. Ze kunnen beiden vooraan in die éne zetel zitten - waardoor ze alletwee ongemakkelijk en onveilig zitten. Of ik zou ze beiden achteraan kunnen plaatsen, waardoor geen van beide op de 'coole' plaats vooraan kan zitten en die ongebruikt blijft.

Maar Kobe weet dat hij nu nog niet oud (en groot) genoeg is om vooraan te zitten; hij weet ook dat als hij wat ouder zal zijn, hij dan wél vooraan kan zitten. Wolf weet dat hij nu door zijn leeftijd altijd vooraan zit, maar dat van zodra Kobe oud genoeg is, er regelmatig afgewisseld zal worden tussen beide.

In onze hang naar inclusie en politiek correct denken zijn we in onze maatschappij het verschil tussen gelijkheid en gelijkwaardigheid vergeten. Iedereen is gelijkwaardig, maar niet iedereen moet gelijk behandeld worden. Als je iedereen probeert exact gelijk te behandelen, belandt iedereen op de achterbank - dan nivelleren we, zelfs niet naar de laagste gemene deler, maar naar de laagst mogelijke optie. Als we het idee van gelijkheid voor iedereen tot het extreme doortrekken, belanden we in een dictatuur van afgunst: "ik mag niet vooraan zitten, dus moet iedereen achteraan zitten".

Omgaan met diversiteit doe je niet door alle verschillen weg te halen en te verstoppen; wel door die verschillen te accepteren en er mee om te gaan. Nivelleren is juist diversiteit niét respecteren, dat is er eerder van weglopen. Gelijkwaardigheid betekent dat we accepteren en omarmen dat we in een winkel, aan een overheidsloket, soms bediend worden door iemand met een kruisje aan een ketting, soms door iemand met een hoofddoek, en soms door iemand met een regenboog-tshirt. Doorslaan in foute 'gelijkheid' is weghalen en verbieden van elk kruisje, elke hoofddoek, elk t-shirt.

Gelijkwaardigheid is accepteren dat op dit moment onze beste Belgische artiest de franstalige Stromae is - en dus ook accepteren dat ons Rode Duivels lied in het Frans is. Dan moet je niet proberen een politiek correcte meertalige song te maken; dat wordt onvermijdelijk een draak en is het equivalent van mijn twee zonen die beiden ongemakkelijk en onveilig op de voorbank zitten. Proberen zo'n franstalig liedje te verbieden is nivelleren naar het onderste niveau: iedereen op de achterbank.

Dat begrip voor gelijkwaardigheid moeten we m.i. al van jongsaf, zelf en in het onderwijs, aan onze kinderen meegeven. We moeten ze leren omgaan met diversiteit, en laten zien dat iedereen gelijkwaardig is maar dat verschillen mogelijk en goed zijn. Dat iedereen naar eigen vermogen en capaciteiten moet geholpen en gerespecteerd worden.

We kunnen nog jaren blijven doorbomen over ondernemerschap, en dat het nemen van risico's niet in onze Belgische volksaard zit. Maar als we van jongsaf aanleren dat iedereen gelijk is, hoe kunnen we hen dan leren omgaan met risico's? Waarom zou iemand risico's nemen als het eindresultaat toch genivelleerd wordt?

Kobe weet dat hij groter moet zijn om vooraan te kunnen zitten - dat is voor hem vaak ook een motivatie om te sporten en zijn groentjes op te eten. Als hij sowieso vooraan zou zitten, dan neem ik die motivatie weg. Idem als ik ook Wolf achteraan zou zetten om beiden 'gelijk' te kunnen behandelen.

Ik wil dat mijn kinderen op een gezonde manier leren omgaan met diversiteit, ook als dat in hun nadeel is. Maar liefst zo dat het hen motiveert om zelf beter te worden en te streven naar excellentie, niet naar de middelmaat; met respect voor iedereen die anders is.

In het licht van de komende verkiezingen, wou ik dat ik een politieke partij vond die op zo'n manier over diversiteit durft nadenken. Ik vind ze voorlopig niet.

Het antwoord op tech gevaar is meer tech

tech

Privacy en internet - het is een gevoelig thema.

Een argument dat af en toe opduikt: Facebook is een gevaar voor mijn privacy, dus ik gebruik Facebook niet meer. En dus zal iedereen stoppen met Facebook te gebruiken, omdat ze privacy belangrijk vinden.

Dit is m.i. een vals argument.

Zo zit de mensheid niet in elkaar. Technologie die voordelen met zich meebrengt, zweren we niet af omdat er nadelen aan verbonden zijn. We vinden extra technologie uit om de nadelen weg te werken. Als onze fabrieken in de industriële revolutie te veel de lucht vervuilen en mensonwaardige werkomstandigheden met zich meebrengen, dan keren we niet terug naar een agrarische samenleving. Dan komt er milieu-technologie en vakbonden.

Zo gaat het ook met internet en sociale media. We kunnen niet terug.

Jawel, er is een bedreiging voor onze privacy en onze persoonlijke data. Maar dat zullen we niet oplossen door massaal te defrienden en te stoppen met twitteren. Het antwoord op tech gevaar is altijd meer tech.

Als het delen van te vrije statusupdates op Facebook een bedreiging voor onze latere carrière kan zijn, dan stoppen we niet met die statusupdates. We delen ze op Snapchat, waar ze zichzelf na maximum 10 seconden vernietigen. We delen ze op Secret, waar ze niet verbonden geraken met ons 'officiële' profiel.

Ik vermoed dat ik niet de enige ben die bewust met de sharing feature van Spotify omgaat, en die muziek op Facebook laat verschijnen die past bij mijn publieke persona, terwijl ik de muziek die daar niet bij past afspeel met Facebook sharing uitgeschakeld.

Naarmate onze levens meer geassisteerd worden door algoritmes en predictive tech, leren we daar mee omgaan, en gaan we ze zelfs manipuleren.

Mijn vrouw gebruikt al jarenlang de catch-all mogelijkheid van haar e-mail om gepersonaliseerde e-mail adressen door te geven aan merken en winkels - zodat ze kan opvolgen wie haar spamt en wie haar gegevens doorverkoopt. (Hoewel het soms vreemde conversaties in de winkel kan opleveren. Torfs-medewerker: "Uw e-mailadres?" "Dat is torfs@witch.be." "Dat kan toch niet?")

Als ING aankondigt de klantengegevens te gaan gebruiken voor reclame, komen al snel de eerste "Hack de ING"-artikelen online.

We moéten ons uiteraard bewust zijn van de gevaren van tech, en van die algoritmes. We moeten onszelf en onze kinderen hiervoor opvoeden, en daar op een slimme manier mee leren omgaan. We kunnen zelfs journalisten leren om interviews af te nemen van algoritmes.

Maar we zullen niét terugkeren naar een pre-internet wereld.

We bouwen ons eigen Digitale IJzeren Gordijn

success

In de aanloop naar de volgende verkiezingen maken alle politici het duidelijk: onze economie verder uit de crisis loodsen is de eerste prioriteit. En het toverwoord dat iedere keer naar voren geschoven wordt is innovatie. We moeten investeren in innovatie, in creativiteit. We moeten nieuwe starters aantrekken, helpen en subsidiëren.

Er wordt verwezen naar Silicon Valley als lichtend voorbeeld. Als grootste obstakel wijst iedereen naar onze Belgische volksaard van risicoaversie - we moeten leren failure te aanvaarden als deel van dat innovatieproces. Daar worden zelfs heelder conferenties rond georganiseerd.

Mag ik alsjeblieft *bullshit* zeggen?

Aan een auto zit er zowel een gaspedaal als een rem. Akkoord dat we onze voet van de rem moeten halen door niet meer bang te zijn voor falen. Maar écht vooruitgaan doe je door ook gas te geven: goesting toevoegen door succes te ondersteunen, te vieren en vooral te gunnen.

We geven IWT-subsidies aan innovators als Bhaalu, maar dan laten we toe dat ze bij lancering monddood gemaakt worden door rechtszaken van gevestigde media. Onze overheid subsidieert allerlei startersprogramma's zoals Bryo om jonge talenten aan te moedigen te ondernemen, maar weigert daarna die startende ondernemingen als leverancier te aanvaarden.

Op innovatieve nieuwe vormen van collaborative consumption zoals Uber reageren we door inbeslagname van de voertuigen omwille van de risico's, in plaats van samen te zoeken naar opportuniteiten. We maken een project 'Internet Voor Iedereen', maar verbieden 4G in Brussel. Onze reactie op de weerspannigheid van Apple is het blokkeren van hun website? We kunnen onze wereldvreemdheid op geen betere manier tonen.

Het is niet voldoende innovatie aan te wakkeren. Als die innovatie effectief op de markt komt, moet je die ook durven ondersteunen. Het is hypocriet om het ene te doen, en het andere te laten.

Door elke digitale disruptie verkrampt te verbannen, zijn we ons eigen Digitale IJzeren Gordijn aan het bouwen.

Binnen enkele jaren, als die nieuwe Berlijnse Muur onvermijdelijk neergehaald zal worden, dreigen we achter te blijven met een uitgeholde want enkel analoge economie, en een verarmde bevolking die niet op voedselbonnen maar op diensten- en werkcheques moet leven.

Het is tijd om niet enkel lippendienst te bewijzen aan innovatie, maar die ook succes op de marktplaats te gunnen.

Strategie en The Big Idea

spaghetti

Communicatie, marketing (en ook start-ups) gingen vroeger uit van The Big Idea. Bijna de volledige reclamesector is gebouwd op dat 'insight-denken'.

De achterliggende gedachtengang is solide: doe eerst research naar de 'doelgroep', vind wat hen drijft, en pik daar 1 idee (The Big Idea) uit. Vergroot dit uit en gebruik dit als de nagel waarop je in de communicatie hamert.

Dit is een vrij lineair proces. Op basis van die research en dat idee wordt een Strategie uitgewerkt. Daarna gooien we dat over de muur, en moet een andere groep dit implementeren. Deze manier van werken past mooi bij het campagne-denken van de reclamesector, waar het creatieve duo art+copy god is, en waar 'production value' heilig is.

lineaire strategie

Het grote probleem hiermee is dat het nog geworteld zit in een oud wereldbeeld, waar consumenten netjes onderverdeeld kunnen worden in gecibleerde doelgroepen, en waar het gedrag van zo'n doelgroep onveranderlijk is in de tijd.

De wereld veranderde :)

Zeker op het web deel je een publiek niet in in doelgroepen en personas, maar in user stories en activiteiten. Bovendien verandert dat publiek continu aan zo'n halsbrekend tempo, dat het strategie-Idea-campagne denken met zijn zesmaandelijkse cycli veel te traag gaat; op het moment van uitrollen van zo'n campagne is het strategische inzicht al verouderd.

Onder invloed van de Lean Startup beweging begint daar verandering in te komen. We gaan weg van het Ene Universele Idee en de piëdestal voor creativiteit, richting continue development, MVP's en een data-gebaseerde aanpak.

doen-meten-bijsturen

Op zich is dat een goede evolutie. Geen grote plannen die bij implementatie al verouderd zijn, maar dingen zo snel mogelijk voor een publiek krijgen en op basis van de gemeten feedback bijsturen en zo incrementeel verbeteren. Gebaseerd op echte inzichten uit data, en niet op buikgevoel.

Maar voor mij is de slinger nu een beetje te veel naar de andere kant uitgeweken.

Je kan er van uitgaan dat je op 200 verschillende manieren spaghetti zal koken; dat je die alle 200 tegen de muur zal gooien om te kijken welke blijven plakken; en dat je daarna verder gaat met die spaghetti-kookmethode die blijft plakken.

Maar op een bepaald moment moet je de patronen in die 200 spaghetti's bekijken - en vaststellen dat die 50 keer dat je ze minder dan 1 minuut kookte, ze niet bleef plakken. Er moet een moment van reflectie komen waarop je deze kennis verankert en in een framework voor toekomstige acties vastlegt.

Dat heet strategie.

Het vroegere model van statische strategie gebaseerd op buikgevoel, steekproeven en 'voorspellend' onderzoek stond inderdaad te ver van de hedendaagse realiteit waarbij we continue real-time data hebben. Maar dat betekent niét dat er geen plaats is voor strategie.

continue strategie

Ik pleit voor een 'continue strategie', waarbij het doen-meten-bijsturen van de POC's en MVP's regelmatig geflankeerd wordt door een reflectiefase waarbij de opgedane kennis verankerd wordt in een framework om volgende acties op te baseren.